Đây là bài viết thứ tư trong một loạt bài viết về việc sử dụng hiệu suất chín ô và ma trận tiềm năng để lập kế hoạch kế thừa và phát triển lãnh đạo.
Những người khác trong bộ phim bao gồm:
8 lý do để sử dụng ma trận chín ô để lập kế hoạch và phát triển kế nhiệm
Cách sử dụng ma trận chín ô để lập kế hoạch và phát triển kế nhiệm
7 cách để đánh giá khả năng lãnh đạo bằng cách sử dụng ma trận 9 ô
Khi sử dụng hiệu suất và ma trận tiềm năng (chín ô) để đánh giá các nhà lãnh đạo, một số tổ chức sẽ đánh giá mỗi nhân viên, sau đó thảo luận về phát triển tại một cuộc họp tiếp theo hoặc trường hợp xấu nhất, không hề.
Thảo luận về các chiến lược phát triển cụ thể cho từng nhân viên như là một phần của cuộc thảo luận đánh giá là một thực tiễn tốt nhất mới nổi. Bằng cách này, thông tin liên quan đến điểm mạnh và điểm yếu là mới trong tâm trí của mọi người, và đó là một quá trình chuyển đổi tự nhiên để chuyển sang chiến lược để di chuyển mỗi nhân viên đến mức sẵn sàng tiếp theo.
Mặc dù có thể không có thời gian để thảo luận về mọi nhân viên trên mạng lưới chín ô, nhưng việc thảo luận về nhân viên tiềm năng cao sẽ được thảo luận. Đây là những nhân viên có nhiều khả năng sẽ kết thúc trong danh sách lập kế hoạch kế vị, do đó, có ý nghĩa liên quan đến toàn bộ nhóm lãnh đạo trong việc động não các chiến lược phát triển cho những nhân viên này.
Dưới đây là hướng dẫn phát triển chung cho từng hộp trong số chín ô.
Đây chỉ là những hướng dẫn chung, và sự phán xét cần phải được áp dụng tùy thuộc vào ngữ cảnh và nhu cầu đa dạng của các nhà lãnh đạo riêng lẻ.
Tôi cũng sẽ thận trọng chống lại sự cám dỗ để đưa ra các nhãn dễ thương cho mỗi trong chín hộp (ví dụ, "ngôi sao đang lên", hoặc "người biểu diễn ổn định"), hoặc danh sách các đặc điểm mô tả cho mỗi hộp chín.
Những nhãn và / hoặc mô tả này thường sẽ chỉ gây nhầm lẫn và thêm ít giá trị cho cuộc thảo luận.
1A (tiềm năng cao, hiệu suất cao): Xem “Tiềm năng cao” là gì?
- Căng thẳng bài tập, những điều họ chưa biết làm thế nào để làm, bài tập đưa họ vượt ra ngoài vai trò hiện tại của họ; hồ sơ cao, nơi cổ phần cao
- Cung cấp cho họ một nhiệm vụ "khởi động", một cái gì đó không ai đã làm, một sản phẩm mới, quá trình, lãnh thổ, vv
- Cung cấp cho họ một nhiệm vụ "sửa chữa", một cơ hội để bước vào và giải quyết một vấn đề hoặc sửa chữa mess của người khác
- Thay đổi công việc, luân chuyển, hoán đổi việc làm; cơ hội trải nghiệm một vai trò hoàn toàn mới, ngắn hạn hoặc dài hạn
- Giúp họ xây dựng mối quan hệ chéo chức năng với những người chơi A khác
- Tìm cho họ một người cố vấn - ít nhất một cấp lên. Cung cấp huấn luyện viên nội bộ hoặc bên ngoài và / hoặc tiếp cận các cơ hội đào tạo độc quyền
- Truy cập vào các cuộc họp, ủy ban, vv một cấp lên; tiếp xúc với các nhà quản lý cấp cao, VP; Hội đồng tư vấn, Hội đồng quản trị
- Xem ra các dấu hiệu của sự kiệt sức
- Theo dõi các dấu hiệu rủi ro lưu giữ; biết cách “cứu” một hi-po (tiềm năng cao)
- Tiếp xúc với cấp độ tiếp theo, trách nhiệm, bóng tối
2A (hiệu suất cao, tiềm năng vừa phải):
- Hoạt động phát triển tương tự 1A
- Sự khác biệt thường là mức độ “sẵn sàng” cho các vai trò lớn hơn. Phát triển là chuẩn bị cho các cơ hội dài hạn
- Tiếp tục đánh giá tiềm năng
3A (hiệu suất cao, tiềm năng hạn chế):
- Hỏi điều gì thúc đẩy họ và cách họ muốn phát triển
- Cung cấp sự công nhận, khen ngợi và khen thưởng
- Tạo cơ hội phát triển trong vai trò hiện tại, để phát triển khả năng và kiến thức sâu rộng hơn
- Cung cấp phản hồi trung thực về cơ hội thăng tiến nếu được hỏi
- Theo dõi các dấu hiệu rủi ro lưu giữ; biết cách “cứu” một “hi-pro” (chuyên nghiệp cao)
- Yêu cầu họ cố vấn, dạy và huấn luyện những người khác
- Cho phép họ chia sẻ những gì họ biết, thuyết trình tại các cuộc họp của công ty, các hội nghị bên ngoài, để trở thành “chuyên gia có giá trị cao”
1B (hiệu suất tốt / trung bình, tiềm năng cao):
- Hoạt động phát triển tương tự 1A
- Sự khác biệt là mức hiệu suất hiện tại
- Tập trung hơn vào khoảng trống năng lực sẽ di chuyển chúng từ hiệu suất B đến A; tốt đến hiệu suất tuyệt vời
- Cung cấp phản hồi thẳng thắn và thể hiện sự tự tin của bạn
2B: (hiệu suất tốt / trung bình, tiềm năng vừa phải):
- Có thể không háo hức hoặc có thể thăng tiến; đừng đẩy họ, cho phép họ ở lại nơi họ đang
- Liên tục check-in liên quan đến sẵn sàng để tạm ứng, di dời
- Cung cấp cơ hội không thường xuyên để "kiểm tra" chúng
- Cung cấp bài tập kéo dài
- Cung cấp huấn luyện và đào tạo
- Giúp họ di chuyển từ "tốt đến tuyệt vời"
- Nói với họ rằng họ có giá trị
- Lắng nghe ý tưởng của họ
- Khen ngợi thành tích của họ
- Tin tưởng họ
3B (hiệu suất tốt / trung bình, tiềm năng hạn chế):
- Kết hợp quản lý hiệu suất, đào tạo và huấn luyện để giúp họ di chuyển từ tốt đến tốt
- Cung cấp phản hồi trung thực về cơ hội thăng tiến nếu được hỏi
1C (hiệu suất kém, tiềm năng cao):
- Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của hiệu suất kém và cùng nhau phát triển một kế hoạch hành động để cải thiện
- Cân nhắc chuyển tiềm năng cao sang vai trò khác (có thể phù hợp với người nghèo)
Cung cấp hỗ trợ bổ sung, tài nguyên - Tìm cách "đính kèm" vào 1A, 1B hoặc 2A
- Sau một khoảng thời gian hợp lý, nếu hiệu suất không cải thiện, hãy kiểm tra lại đánh giá tiềm năng của bạn
2C (thường được sử dụng cho các nhà lãnh đạo quá mới để xếp hạng):
- Tập trung vào giới thiệu , định hướng, xây dựng mối quan hệ
- Cung cấp một người cố vấn ngang hàng
- Cung cấp đào tạo lãnh đạo chính thức mới
3C (hiệu suất kém, tiềm năng hạn chế):
- Sử dụng phương pháp quản lý hiệu suất chứ không phải phương pháp phát triển
Kế hoạch hành động cải tiến so với IDP - Làm rõ kỳ vọng
- Xác định và loại bỏ trình chặn, người biểu diễn kém đang đứng theo cách tiềm năng cao
- Cung cấp mục tiêu được xác định rõ ràng
- Hãy rõ ràng về những cách thức mà họ phải cải thiện
- Cung cấp phản hồi và phản hồi khắc phục
- Sau khi thử tất cả những điều trên, sau một khoảng thời gian hợp lý, hãy di chuyển người đó ra khỏi vai trò. Loại bỏ hoặc di chuyển đến vai trò đóng góp cá nhân