Công thức thiếu sót này là đau đớn cho tất cả các cá nhân tham gia và tốn kém cho tổ chức.
Đáng buồn thay, quá trình này được lặp đi lặp lại nhiều lần trong các tổ chức của chúng tôi. Khi giải quyết vấn đề này trong các hội thảo và các chương trình huấn luyện, một số chủ đề phổ biến nổi lên, bao gồm:
- Những người quản lý lần đầu thường mô tả việc bị “chìm hoặc bơi” trong vai trò mới của họ. Được trang bị với bối cảnh nhỏ cho những thách thức của chỉ đạo và phát triển những người khác, các nhà quản lý tân binh thường xuyên nghỉ mát để tinh thần giết chết vi quản lý và thực hành độc tài.
- Các nhà quản lý cấp cao thường mô tả niềm tin rằng đào tạo “về công việc” là cách tốt nhất và duy nhất để học cách quản lý người khác. Họ trích dẫn kinh nghiệm của chính mình khi bị "ném vào lửa" trong vai trò quản lý đầu tiên của họ.
- Các nhà quản lý mới hầu như mô tả chung về việc muốn huấn luyện, phản hồi và chuyển tiếp nhiều hơn để hỗ trợ việc học.
- Các thành viên trong nhóm các nhà quản lý lần đầu tiên không được bảo vệ thể hiện sự thất vọng đáng kể đối với các hành vi và phong cách của các tân binh của họ. Họ mong rằng sự quan sát, huấn luyện và đào tạo đang diễn ra là một phần của quá trình khởi động cho người quản lý mới của họ.
Kết thúc cách tiếp cận Slipshod này để phát triển tài năng lãnh đạo mới.
Nếu bạn tham gia vào việc xác định và quản lý người giám sát hoặc người quản lý lần đầu, cam kết của bạn đối với các hoạt động cố vấn và huấn luyện sau đây sẽ giảm đáng kể tỷ lệ cá cược của người quản lý lần đầu tiên.
Vẫn tham gia, Bất kể các ưu tiên nhấn khác
Điểm này rất quan trọng.
Sự thành công hay thất bại của cá nhân này là trách nhiệm của bạn. Chúng phản ánh bạn và khả năng lãnh đạo của bạn, và bạn nợ nó cho chính mình, người quản lý mới và đội ngũ mở rộng làm mọi thứ trong khả năng của bạn để giúp quá trình khởi động thành công.
Thách thức người quản lý mới sớm để xác định phương pháp tiếp cận và giá trị lãnh đạo
Một câu hỏi mạnh mẽ tôi lặp lại thường xuyên và hoạt động hoàn hảo ở đây: " Vào cuối thời gian của bạn với đội bóng này, bạn muốn họ nói điều gì bạn đã làm?" Tôi thích thực hành các nhà quản lý đầy thách thức ở mọi cấp độ để nói lên những gì họ đứng và những gì họ muốn được biết đến. Trong khi quan điểm của chúng tôi thay đổi theo thời gian, điều hành hoạt động này với người quản lý lần đầu buộc họ phải nói lên triết lý và giá trị lãnh đạo ban đầu của họ.
Quan sát Người quản lý mới và cung cấp phản hồi kịp thời, hành vi và chuyển tiếp nguồn cấp dữ liệu
Không có gì đánh bại quan sát trên một loạt các thiết lập để phát triển một sự hiểu biết về nơi một cá nhân đang thành công và đấu tranh. Mặc dù bạn không muốn phải có mặt liên tục, một sự pha trộn các quan sát được lên kế hoạch và tự phát sẽ giúp bạn đưa ra những phản hồi và hướng dẫn huấn luyện đầy ý nghĩa .
Mở rộng chương trình đào tạo ngoài lớp học và vào nơi làm việc
Thông thường, việc học kết thúc bằng chương trình đào tạo.
Làm việc chăm chỉ để giúp người quản lý của bạn triển khai, áp dụng và mở rộng việc đào tạo vượt ra ngoài sự kiện thực tế. Khuyến khích cá nhân phát triển và giới thiệu bạn với kế hoạch hành động sau chương trình. Hãy nhớ xem xét tiến độ chống lại kế hoạch trong các buổi huấn luyện thường xuyên của bạn.
Gặp gỡ các thành viên nhóm của người quản lý mới One-On-One để đo phản ứng
Ý tưởng này thường gây tranh cãi. Nó không nên. Hãy nói rõ với người quản lý mới của bạn rằng bạn sẽ tiếp tục nói chuyện với các thành viên trong nhóm của mình và rằng bạn sẽ lắng nghe cẩn thận quan điểm của họ về những gợi ý về những điểm mạnh và khoảng trống tiềm năng. Hãy chắc chắn để cho người quản lý của bạn biết rằng bạn sẽ không sử dụng đầu vào này để thông qua phán quyết, mà là để giúp xác định các khu vực bổ sung cho việc quan sát và huấn luyện có thể.
Gặp gỡ thường xuyên với người quản lý mới của bạn và sử dụng câu hỏi, không phải là tuyên bố để thúc đẩy phản ánh và học tập
- Làm thế nào bạn đang làm gì?
- Cái gì đang hoạt động?
- Cái gì không?
- Phần khó nhất của vai trò mới cho bạn là gì?
- Làm thế nào để bạn cảm nhận được mọi người đang trả lời bạn?
- Tại sao?
- Bạn nghĩ bạn nên làm gì với nó?
- Bạn sẽ làm gì khác trong lần sau?
Tranh thủ một người quản lý ngang hàng có kinh nghiệm để phục vụ như một hội đồng quản trị âm thanh cho người quản lý mới
Sự tham gia của bạn không phải là vô giá, tuy nhiên, nó sẽ giúp nếu người quản lý mới có một peer để thảo luận về các vấn đề khó khăn và chia sẻ kinh nghiệm.
Thách thức người quản lý mới của bạn với một loạt bài tập khó khăn ngày càng khó khăn
Khi người quản lý của bạn hiển thị năng lực theo nguyên tắc cơ bản, hãy tăng quy mô và phạm vi thách thức. Yêu cầu người quản lý mới lãnh đạo một sáng kiến để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sau đó, yêu cầu người quản lý thành lập và huấn luyện nhưng không dẫn dắt một đội theo đuổi một vấn đề cụ thể. Tiếp xúc kịp thời và có chủ ý với những thách thức ngày càng khó khăn sẽ phát triển turbocharge và giúp xác định các điểm mạnh và khoảng trống bổ sung.
Cung cấp cho người quản lý mới một trong năm đầu tiên.
Không phải ai cũng bị cắt ra để quản lý . Nếu bạn hoặc cả hai bạn quyết định rằng nó không hoạt động, hãy cung cấp đường dẫn thoát và cho phép cá nhân quay trở lại vai trò cộng tác viên. Chương trình khuyến mãi không bao giờ nên là một án tù hoặc án tù chung thân. Cũng không nên sáng kiến phát triển này chi phí cho bạn một nhân viên tốt.
The Bottom-Line cho bây giờ
Phát triển tài năng lãnh đạo trong nhóm của bạn và trong công ty của bạn mang lại lợi tức đầu tư đáng kể. Ưu tiên các nỗ lực của bạn cho phù hợp.