Để tìm hiểu thêm về hiệu suất và ma trận chín ô tiềm năng và tại sao nó có thể là một công cụ hiệu quả để lập kế hoạch kế thừa và phát triển lãnh đạo, hãy xem 8 Lý do để sử dụng hiệu suất và tiềm năng chín-ô ma trận cho kế hoạch kế hoạch và phát triển lãnh đạo.
1. Nhận một số trợ giúp để sử dụng nó lần đầu tiên.
Một trong những lợi ích của việc sử dụng chín hộp để đánh giá và phát triển tài năng là sự thiếu phức tạp của nó.
Mặc dù công cụ có thể đơn giản, nhưng động lực của những người sử dụng công cụ thì không. Đừng đánh giá thấp số lượng lo âu nó có thể gây ra nếu một nhóm chưa bao giờ làm bất cứ điều gì như thế này trước đây (một bài tập xếp hạng). Chín hộp là tốt nhất nếu được sử dụng bởi một nhóm và tạo điều kiện cho một người có kinh nghiệm với quy trình. Đây có thể là một nhân sự, tư vấn OD, một người chịu trách nhiệm về phát triển lãnh đạo hoặc lập kế hoạch kế nhiệm, hoặc một nhà tư vấn bên ngoài. Khi một nhóm đã sử dụng nó một vài lần, họ thường có thể tự mình làm, nhưng nó vẫn giúp có ai đó tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc đối thoại, ghi chép, v.v. Nếu bạn là một chuyên gia quản lý tài năng, hãy cố gắng che giấu ai đó bằng chuyên môn, thuê ai đó để hướng dẫn bạn qua lần đầu tiên, hoặc ít nhất là làm việc với một người nào đó để chuẩn bị cho bạn.
2. Có một cuộc họp trước.
Xem lại chín ô và xử lý cho nhóm trước khi sử dụng nó để đảm bảo tất cả họ hiểu và mua vào mục đích và quy trình.
Xem xét các cơ chế về cách điền vào lưới điện, cùng với một vài ví dụ giả định. Tốt nhất là quyết định trước thời điểm đánh giá hiệu quả (sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo nếu bạn có) và tiềm năng sẽ được đánh giá như thế nào (sử dụng các tiêu chí tiềm năng cụ thể). Đối với hiệu suất, tốt nhất là sử dụng trung bình ba năm, không chỉ một năm.
Đây cũng là lúc thiết lập các quy tắc nền tảng, đặc biệt là xung quanh các hành vi và tính bảo mật của cuộc họp.
3. Chuẩn bị.
Yêu cầu mỗi người quản lý điền vào một mạng lưới cho nhân viên của mình và nhờ người điều phối thu thập và hợp nhất chúng. Bạn cũng có thể yêu cầu bất kỳ thông tin liên quan nào khác, chẳng hạn như năm ở vị trí hiện tại, trạng thái đa dạng hoặc rủi ro lưu giữ. Tôi thường có mỗi người quản lý vẽ sơ đồ những người quản lý báo cáo trực tiếp của họ (một cấp tại một thời điểm, vì vậy chúng tôi so sánh táo với táo). Sau đó tôi hợp nhất tất cả các tên, theo cấp độ, trên một mạng lưới tổ chức chính.
Bạn có thể bắt đầu với cuộc họp hai đến bốn giờ, nhưng thường sẽ mất từ một đến hai cuộc họp tiếp theo để kết thúc. Mang theo bản sao lưới tổng hợp cho mỗi người tham gia. Với tư cách là một điều phối viên hoặc tư vấn viên, tôi thường sẽ cho người đứng đầu cuộc họp xem trước kết quả và thảo luận về bất kỳ mìn tiềm năng nào, đặc biệt nếu đây là lần đầu tiên làm việc với một nhóm.
4. Bắt đầu.
Việc chọn ai đó trong hộp 1A (hiệu suất và tiềm năng cao nhất) dễ dàng hơn khi bạn nghĩ rằng có thể có chút bất đồng. Yêu cầu người quản lý tài trợ của nhân viên giải thích lý do căn bản cho việc đánh giá. Yêu cầu nhiều whys, và sau đó mời tất cả những người khác bình luận.
Đừng vội vàng; lợi ích của quá trình này là trong cuộc thảo luận. Nó có thể có vẻ chậm lúc đầu, nhưng tốc độ sẽ nhận được như là nhóm được quen thuộc hơn với quá trình này.
5. Thiết lập “điểm chuẩn” của bạn.
Sau khi tất cả các bên đã có cơ hội để nói chuyện, nếu có thỏa thuận, thì bạn có điểm chuẩn cho hiệu suất cao và tiềm năng (1A) cho tất cả những người khác để so sánh. Nếu không đồng ý trong nhận thức, hãy hỏi người quản lý nhà tài trợ nếu họ muốn thay đổi ý kiến của họ dựa trên phản hồi - thường họ làm - nhưng nếu không, hãy để nó. Chọn tên khác cho đến khi bạn thiết lập điểm chuẩn .
6. Thảo luận về nhiều tên như thời gian cho phép.
Sau đó, bạn có thể thảo luận về các tên còn lại trong hộp 1A và sau đó chuyển đến các ô có viền (1B và 2A). Sau đó chuyển sang hộp 3C, và một lần nữa, tạo điều kiện cho một cuộc đối thoại để thiết lập một điểm chuẩn khác cho hiệu suất thấp và tiềm năng.
Tiếp tục thảo luận cho từng người, hoặc nhiều thời gian cho phép.
7. Thảo luận về nhu cầu phát triển và hành động cho từng nhân viên.
Nếu thời gian cho phép, hoặc, rất có thể tại một cuộc họp tiếp theo, nhóm có thể thảo luận về các kế hoạch phát triển cá nhân (IDP) cho mỗi nhân viên. Để lập kế hoạch kế vị, trọng tâm nên nằm ở các hộp góc trên bên phải (1A, 1B và 2A) - đây là hồ bơi tiềm năng cao của tổ chức. Một lựa chọn khác là thảo luận về phát triển như là một phần của cuộc thảo luận đánh giá, trong khi điểm mạnh và điểm yếu của người đó đang được thảo luận. Đối với những người biểu diễn kém (3C), các kế hoạch hành động nên được thảo luận và thống nhất.
8. Theo dõi hàng quý để theo dõi các kế hoạch phát triển.
Nếu không theo dõi và theo dõi, có một kế hoạch phát triển cơ hội tốt sẽ bị bỏ qua hoặc bỏ qua. Các tổ chức cam kết phát triển tài năng theo dõi IDP của họ giống như bất kỳ số liệu kinh doanh quan trọng nào khác. Những gì được đo thường được thực hiện.
9. Lặp lại quy trình đánh giá ít nhất mỗi năm một lần.
Các tổ chức năng động - mọi người đến và đi, và nhận thức về hiệu suất và tiềm năng có thể thay đổi dựa trên kết quả và hành vi. Điều quan trọng là phải xem lại quy trình để đánh giá lại và cập nhật các kế hoạch phát triển một cách thường xuyên.