Các kế hoạch hoạt động tốt có xu hướng chia sẻ một số đặc điểm cơ bản.
Các bước cho một kế hoạch bồi thường
Đầu tiên, kế hoạch bồi thường bán hàng phải phù hợp với một hoặc nhiều mục tiêu của công ty. Ví dụ: nếu mục tiêu hiện tại của công ty là tăng thị phần, kế hoạch bồi thường phải được cân nhắc để trả nhiều hơn cho những người bán hàng thành công đưa khách hàng ra khỏi đối thủ cạnh tranh của công ty. Khi mục tiêu của công ty thay đổi, nên kế hoạch bồi thường.
Thứ hai, kế hoạch cần được giải thích rõ ràng cho nhóm bán hàng và phải được ghi chép đầy đủ. Nếu một nhân viên bán hàng không hiểu các quy tắc, cô ấy sẽ không thành công - điều đó là xấu cả cho cô ấy và cho công ty. Nếu một nhân viên bán hàng có mối quan tâm về cách thức cấu trúc kế hoạch, người quản lý bán hàng của cô ấy nên coi trọng các mối quan tâm của cô ấy. Nhân viên bán hàng dành thời gian của họ đối phó với khách hàng tiềm năng và khách hàng trực tiếp, vì vậy họ có thể nắm bắt tốt hơn các lỗ hổng tiềm năng trong khoản bồi thường của họ so với nhóm điều hành của công ty.
Thứ ba, kế hoạch bồi thường cần được cập nhật thường xuyên. Thị trường luôn thay đổi, vì vậy kế hoạch bồi thường bán hàng hoạt động tốt trong năm ngoái có thể không phù hợp với thực tế trong năm nay. Tất nhiên, không ai biết chính xác những gì tương lai sẽ mang lại, vì vậy ngay cả kế hoạch tốt nhất có thể cần phải được thay đổi sau khi nó được đặt ra.
Ví dụ: nếu kế hoạch kêu gọi bán sản phẩm trị giá $ 5000 cho nhân viên bán hàng để nhận hoa hồng đầy đủ và sản phẩm đột nhiên bị thu hồi do sự cố an toàn, có khả năng nhóm bán hàng sẽ không thể bán nhiều như kế hoạch dự kiến.
Thứ tư, quản lý bán hàng có thể và nên sử dụng bồi thường như một công cụ nhưng nó không thể thay thế quản lý hàng ngày. Trao phần thưởng để hoàn thành một số mục tiêu nhất định là một động lực tuyệt vời, nhưng các nhà quản lý bán hàng cũng cần dành thời gian để làm việc với những người bán hàng đang đấu tranh để đáp ứng các mục tiêu đó. Đào tạo thường xuyên cũng rất quan trọng đối với nhân viên bán hàng ở tất cả các cấp độ kinh nghiệm.
Thứ năm, bồi thường không phải là quá dễ dàng và cũng không quá khó khăn để có được. Mỗi nhân viên bán hàng trong nhóm sẽ có thể đáp ứng mục tiêu của mình với một số nỗ lực. Đó là nhiệm vụ của người quản lý bán hàng để theo dõi tình hình và sử dụng những gì ông phát hiện ra để lên kế hoạch cho chương trình bồi thường năm tới. Trong trường hợp cực đoan - giả sử, nếu toàn bộ đội ngũ bán hàng đáp ứng mục tiêu kéo dài của họ trong quý đầu tiên của kế hoạch một năm - anh ấy có thể cần phải thay đổi chương trình ngay lập tức.
Cuối cùng, chương trình bồi thường phải phù hợp với những gì nhân viên bán hàng của công ty mong đợi. Một sự thay đổi trong thị trường hoặc trong các mục tiêu của công ty có thể dẫn đến một sự thay đổi triệt để đối với cơ cấu bồi thường.
Trong trường hợp đó, người quản lý bán hàng cần phải mất thêm thời gian để giải thích những thay đổi, bao gồm lý do tại sao những thay đổi này đang xảy ra.
Tất nhiên, một kế hoạch bồi thường chỉ tốt như mục tiêu bán hàng mà nó hỗ trợ. Như một quy tắc chung, cấu trúc mục tiêu chi tiết và cụ thể hơn, thì nó càng hoạt động tốt hơn để tập trung nỗ lực của nhóm bán hàng theo hướng mong muốn. Mục tiêu lý tưởng nên phản ánh cả loại và số lượng bán hàng mà nhân viên bán hàng nên thực hiện. Bồi thường sau đó có thể ràng buộc trực tiếp vào các mục tiêu đó, bất kể loại chương trình bồi thường.