Trách nhiệm giải trình là rất quan trọng đối với mọi thành công của dự án . Trách nhiệm giải trình không có nghĩa là người quản lí dự án phải giữ trẻ, người vi mô hay những người có khả năng hận thù để hoàn thành công việc. Những chiến thuật đó gây ra xung đột và thù địch đối với người quản lý dự án. Thay vì là người duy nhất giữ người chịu trách nhiệm, người quản lý dự án trao quyền cho toàn đội để duy trì trách nhiệm của dự án.
Trong khi người quản lý dự án có trách nhiệm quan trọng trong việc thiết lập một môi trường trách nhiệm, thì các thành viên trong nhóm dự án có trách nhiệm giữ bản thân và trách nhiệm với nhau. Thay vì người quản lý dự án đi một mình trên trách nhiệm giải trình, toàn bộ nhóm tham gia.
Dưới đây là sáu cách để xây dựng trách nhiệm giải trình thành một dự án:
01 Địa chỉ Giải trình tại Cuộc họp Khởi đầu
Việc đặt trách nhiệm giải trình là nguyên tắc cơ bản của dự án là rất quan trọng. Các nhà tài trợ dự án và người quản lý dự án nên làm cho kỳ vọng của họ rõ ràng tại cuộc họp kickoff. Các nhà tài trợ dự án nên làm cho hai điểm về trách nhiệm. Thứ nhất, người đó sẽ giữ người quản lý dự án có trách nhiệm, và thứ hai, người quản lí dự án sẽ giữ mọi người khác có trách nhiệm.
Dựa trên những điểm này, người quản lý dự án nói rằng trong khi nhà tài trợ dự án giữ người quản lý dự án có trách nhiệm, trách nhiệm giải trình không dừng lại ở đó. Người quản lý dự án mong đợi các thành viên trong nhóm để giữ anh ta chịu trách nhiệm là tốt. Ngoài ra, người quản lý dự án dự kiến các thành viên trong nhóm sẽ có trách nhiệm với nhau. Gọi điện cho nhau được khuyến khích miễn là tất cả các thành viên trong nhóm duy trì tính chuyên nghiệp và tôn trọng người khác.
Những tuyên bố này thiết lập một trách nhiệm hệ thống rõ ràng. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm cuối cùng cho sự thành công của dự án, nhưng để thành công, người quản lí dự án mong mọi người chịu trách nhiệm và giữ trách nhiệm với nhau.
02 Đánh dấu sự liên kết của các tác vụ
Các dự án hầu như luôn bao gồm các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau. Một số điều cần phải xảy ra theo thứ tự để làm cho dự án thành công. Là người quản lý dự án đưa ra các chi tiết của một dự án cho nhóm, người quản lý dự án nên cố ý làm nổi bật mối liên hệ giữa các nhiệm vụ.
Dưới đây là ví dụ về các tác vụ được kết nối. Một chương trình của chính phủ đang trải qua một sự thay đổi cơ bản trong công việc mà nó gây ra bởi sự thay đổi trong thẩm quyền theo luật định của nó. Để tìm ra chính xác chương trình sẽ hoạt động như thế nào sau ca làm việc, một dự án đã được điều lệ . Một trong những thành viên của nhóm dự án là một huấn luyện viên phát triển chuyên nghiệp, những người sẽ phát triển chương trình giảng dạy để cung cấp cho các nhân viên có lập trình. Để phát triển đào tạo này, các thành viên còn lại phải đưa ra quyết định về cách chương trình sẽ hoạt động. Các huấn luyện viên giữ đội chịu trách nhiệm về khung thời gian ra quyết định quy định trong điều lệ và cơ cấu phân tích công việc để cô có đủ thời gian để phát triển các chương trình giảng dạy.
Đôi khi nhiệm vụ chạy đồng thời. Điều này có thể xảy ra do cần thiết hoặc vì lợi ích hiệu quả. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, các sản phẩm công việc của họ được đưa vào sử dụng trong một nhiệm vụ tiếp theo. Cấu trúc trách nhiệm hoạt động như trong ví dụ trên. Những người làm công việc tiếp theo chịu trách nhiệm những người làm việc trong các nhiệm vụ trước đó.
Người quản lý dự án cho thấy các thành viên của nhóm làm thế nào các nhiệm vụ liên quan đến nhau và cách mỗi thành viên trong nhóm cần làm việc tốt vì lợi ích của các thành viên khác trong nhóm, người quản lý dự án khuyến khích các thành viên trong nhóm giữ trách nhiệm với nhau. Nếu một thành viên trong nhóm không thể bắt đầu nhiệm vụ cho đến khi một thành viên khác hoàn thành nhiệm vụ trước đó, thành viên nhóm phụ thuộc có quyền lợi thành công của thành viên nhóm khác và sẽ giữ thành viên nhóm đó chịu trách nhiệm về hiệu suất chất lượng cao và kịp thời.
03 Nhận cam kết công khai về các mục hành động
Quản lý dự án tổ chức các cuộc họp nhóm vì nhiều lý do. Một lý do là xác định các bước tiếp theo dựa trên cách dự án đã tiến triển. Khi có thể, mọi thứ nên đi theo kế hoạch, nhưng khi các vấn đề bất ngờ xuất hiện, chúng cần phải được xử lý. Người quản lý dự án có thể chăm sóc nhiều nhưng không phải tất cả.
Bất kể ai đồng ý xử lý vấn đề, thành viên trong nhóm thực hiện một mục hành động phải thực hiện cam kết công khai. Cam kết không phải là một vấn đề chính thức, nhưng mọi người nên biết những gì được mong đợi. Khi ai đó đồng ý với một mục hành động, người quản lý dự án nên đảm bảo nắm bắt chính xác những gì sẽ được thực hiện và khi nào cần hoàn thành.
Mục tác vụ phải được ghi lại trong ghi chú cuộc họp hoặc trong nhật ký mục tác vụ. Các triết lý quản lý dự án khác nhau thực hiện điều này một cách khác nhau. Điều quan trọng là viết các mục hành động để tham khảo trong tương lai.
04 Theo dõi hành động công khai
Khi các thành viên trong nhóm thực hiện các cam kết, toàn bộ nhóm phải có khả năng dựa vào việc thực hiện thành công các cam kết đó. Viết ra những cam kết đó là tuyệt vời, nhưng nếu không ai theo dõi các mục hành động, các thành viên trong nhóm sẽ tin rằng những cam kết đó không quan trọng. Tại sao họ nên làm theo thông qua khi không ai hỏi họ đã làm?
Cũng như các cam kết được đưa ra trước công chúng, người quản lí dự án nên theo dõi công khai những cam kết đó. Điều này buộc mọi người phải dính vào lời của họ. Công chúng xấu hổ là một động lực mạnh mẽ.
Phần tốt nhất là người quản lí dự án không phải là kẻ xấu. Một khi người quản lí dự án đã thiết lập một bầu không khí trách nhiệm, không ai là kẻ xấu vì mọi người đều đang chịu trách nhiệm với nhau. Lần duy nhất ai đó là kẻ xấu là khi người đó không tuân theo một cam kết.
Không cần người quản lý dự án phải làm cho ai đó không theo kịp. Nhóm động lực sẽ chăm sóc tình hình. Áp lực ngang hàng có thể hoạt động tích cực. Người quản lý dự án chỉ cần chú ý đến mục hành động và để người có trách nhiệm nói chuyện. Đôi khi, người quản lý dự án có thể cần đặt câu hỏi thăm dò về lý do tại sao một cam kết không được đáp ứng, nhưng thông thường, người chịu trách nhiệm sẽ sắp tới về những sai lầm, tính toán hoặc rào cản và sẽ thực hiện một cam kết mới để hoàn thành mục hành động ban đầu và có thể để chuộc lỗi cho bất kỳ sự mất hiệu lực nào.
05 Đối đầu với hiệu suất kém
Hiệu suất kém của một thành viên trong nhóm dự án là vấn đề mà các nhà quản lý dự án phải đối phó nhanh chóng và ngoại giao . Nếu các thành viên khác trong nhóm dự án thấy hiệu suất kém được dung thứ, động lực của họ sẽ giảm xuống và hiệu suất của họ sẽ giảm theo. Tuy nhiên, các nhà quản lý dự án không thể được buzzsaws cắt giảm người biểu diễn nghèo khi họ không đáp ứng mong đợi. Đó là một hành động cân bằng giữa việc xử lý mọi thứ một cách nhanh chóng và xử lý chúng một cách nhân đạo.
Hiệu suất kém không tự biến mất. Nó không thể được phép nán lại, nhưng các nhà quản lý dự án phải đủ khả năng cho người biểu diễn kém thời gian để sửa chữa hành vi của họ một khi nó đã được đưa đến sự chú ý của họ.
06 Các vấn đề về hiệu suất leo thang khi cần thiết
Nếu việc xử lý từng người một hoạt động kém hiệu quả, người quản lý dự án phải báo cáo vấn đề cho người giám sát của thành viên nhóm. Nếu điều đó không thành công, nhà tài trợ dự án sẽ cần phải bước vào tình huống. Nói chuyện trực tiếp với người giám sát và chuyển đến người bảo lãnh là thứ tự tốt nhất trong việc xử lý hiệu suất kém của một thành viên trong nhóm dự án. Bỏ qua một bước có thể xa lánh những người liên quan và cuối cùng là lãng phí thời gian.
Trước khi đưa ra một vấn đề cho nhà tài trợ dự án, một người quản lí dự án nên xả tất cả các lựa chọn khác. Trong trường hợp hoạt động kém, điều này có nghĩa là giải quyết tình huống một đối một và sau đó thu hút người giám sát của thành viên nhóm.
Người quản lý dự án phải cụ thể với nhà tài trợ dự án về những gì người quản lý dự án đề nghị nhà tài trợ dự án làm. Nếu người quản lý dự án muốn thành viên nhóm được cố vấn bởi người quản lý dòng thứ hai, người quản lí dự án nên nói như vậy. Nếu người quản lý dự án muốn thay thế thành viên nhóm, người quản lý dự án phải đưa ra yêu cầu như vậy. Các nhà tài trợ dự án cần các tùy chọn và ưu và khuyết điểm của mỗi tùy chọn.