Trong các hội thảo và chương trình đào tạo, ít nhất ba người quản lý vấn đề thường xuyên mô tả khó khăn để giải quyết, bao gồm cách đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và tích cực hiệu quả, cách động viên nhân viên và cách đối phó với nhân viên khó khăn.
Dưới đây là một số ý tưởng cho thử thách thứ ba được xác định ở trên, đối phó với các nhân viên khó khăn.
Làm bài tập về nhà đi
Hãy quay lại và tự hỏi, “Điều gì đang xảy ra khiến tôi gắn nhãn cho nhân viên này là khó khăn ?” Đó là khả năng hiệu suất kém (nghĩa là bán hàng giảm) hoặc một số vấn đề hành vi (ngủ trong một cuộc họp). Thu thập tất cả dữ liệu bạn có thể - nhận dữ liệu đầu vào từ các nguồn khác nếu bạn có thể. Nó giống như công việc thám tử - bạn đang thu thập bằng chứng để có thể thuyết phục bản thân trước, sau đó là nhân viên.
Sau đó, viết một phác thảo về những gì bạn muốn nói và cách bạn muốn nói nó. Nếu nó đủ nghiêm trọng, bạn sẽ muốn liên quan đến nhân viên Nhân sự của bạn. Nhân sự giao dịch với mọi người thường xuyên và có thể tư vấn và hỗ trợ bạn. Lên lịch cuộc họp - cho phép một giờ - ở một địa điểm riêng (văn phòng cửa kín hoặc phòng hội thảo).
Cuối cùng, lùi lại và kiểm tra động cơ của bạn. Mục đích của cuộc thảo luận này là để thực sự giúp đỡ nhân viên - không phải để trừng phạt họ, hoặc xả hơi chỉ để lấy nó ra khỏi ngực bạn.
Việc có được khung hình ý thức đi vào cuộc thảo luận sẽ thiết lập giai điệu và tạo nên sự khác biệt.
Giải thích sự khó khăn và cho dù đó là vấn đề hiệu suất hay hành vi liên quan
Một cách bình tĩnh và đàm thoại, giải thích cho nhân viên biết vấn đề hiệu suất hoặc hành vi là gì và tại sao nó liên quan đến bạn.
Có một vài mô hình để thực hiện việc này:
- SBR (Tình hình, Hành vi và Kết quả): “Trong cuộc họp của chúng tôi tuần này, bạn ngủ thiếp đi. Tôi phải đánh thức anh và làm anh bối rối trước mặt các đồng nghiệp của anh. ”
- BFE (Hành vi, Cảm giác và Hiệu quả): “Khi bạn ngủ thiếp đi trong cuộc họp của chúng tôi, tôi cảm thấy như bạn không quan tâm đến những gì tôi phải nói. Điều đó đặt ra một ví dụ kém cho phần còn lại của đội. ”
Tuy nhiên bạn làm điều đó, bạn về cơ bản giúp nhân viên hiểu chính xác những gì bạn đang quan tâm và tại sao nó liên quan đến bạn. Tất nhiên, nếu bạn đã truyền đạt kỳ vọng hiệu suất của bạn, cuộc thảo luận không nên là một bất ngờ cho nhân viên.
Yêu cầu lý do và nghe
Đây là nơi bạn cung cấp cho nhân viên một cơ hội để cung cấp cho họ mặt của sự vật. Đặt câu hỏi mở câu hỏi đã kết thúc - nhưng không thẩm vấn.
Chìa khóa ở đây là để thực sự lắng nghe - cho các sự kiện và cảm xúc. Có thể có một số lý do chính đáng cho vấn đề; thường có, ít nhất là từ quan điểm của nhân viên. Hiểu được nguyên nhân cơ bản thực sự sẽ giúp bạn và nhân viên thực hiện bước tiếp theo.
Giải quyết vấn đề
Đó là toàn bộ vấn đề thảo luận, đúng không? Loại bỏ các nguyên nhân và làm cho vấn đề biến mất. Đây cũng là cơ hội huấn luyện để nhân viên học hỏi và phát triển.
Đây phải là một cuộc thảo luận cộng tác. Thực tế, tốt nhất là nên hỏi ý kiến của nhân viên về việc giải quyết vấn đề trước. Mọi người ủng hộ những gì họ tạo ra. Ý tưởng của nhân viên có thể không tốt bằng ý tưởng của bạn, nhưng họ sẽ có nhiều khả năng sở hữu nó hơn và thực hiện thành công nó. Nếu bạn không tự tin ý tưởng của nhân viên sẽ hoạt động, bạn luôn có thể thêm ý tưởng của riêng mình làm ý tưởng bổ sung.
Yêu cầu Cam kết và Đặt Ngày theo dõi.
Tóm tắt kế hoạch hành động và yêu cầu cam kết của nhân viên. Sau đó, hãy chắc chắn để thiết lập và đồng ý vào một ngày theo dõi để kiểm tra tiến độ. Bằng cách đó, nếu các ý tưởng ban đầu không hoạt động, bạn có thể đưa ra các ý tưởng bổ sung. Bạn cũng cho nhân viên biết bạn sẽ không để nó trượt.
Thể hiện sự tự tin và danh sách các hậu quả có thể xảy ra
Nếu đây chỉ là cuộc thảo luận đầu tiên và không phải là một sự vi phạm nghiêm trọng, thì không cần phải đề cập đến hậu quả.
nếu không, sau đó bạn sẽ cần phải chắc chắn rằng bạn mô tả rõ ràng những gì sẽ xảy ra nếu không có đủ cải thiện hiệu suất hoặc nếu hành vi không cải thiện.
Dù bằng cách nào, kết thúc nó trên một lưu ý tích cực - bằng cách thể hiện sự tự tin của bạn rằng các giải pháp mà bạn vừa đưa ra sẽ hoạt động. Tôi nhận ra điều này là khó làm nếu bạn không thành thật có nghĩa là nó; nếu đó là trường hợp, sau đó không nói nó. Sau cuộc họp, ghi lại cuộc thảo luận và giữ nó trong hồ sơ của nhân viên. Sau đó, hãy chắc chắn rằng có theo dõi.
Điểm mấu chốt
Rất nhiều nhân viên giỏi làm hỏng ngay bây giờ. Tại một số thời điểm trong sự nghiệp của chúng tôi, tất cả chúng ta đều làm. Nếu bạn làm theo quá trình này, bạn sẽ nhận được hầu hết trong số họ trở lại theo dõi trước khi nó được ra khỏi tay.
- -
Cập nhật bởi Art Petty