1. Một người quan trọng đã rời đi . Điều này để lại một khoảng trống và một cơ hội để đặt câu hỏi về cấu trúc hiện có.
Điều này trái ngược với những sách giáo khoa quản lý cho bạn biết, biểu đồ tổ chức thường được xây dựng quanh cá nhân chứ không phải là "vị trí". Khi một cá nhân chủ chốt khởi hành, vị trí sẽ vẫn còn.
2. Có vấn đề. Chúng bao gồm sự không hiệu quả, sự không phù hợp về tài năng , vai trò gạch dưới, sự mất cân bằng tải công việc và các vấn đề hoạt động khác. Công việc không được thực hiện hoặc nó không được thực hiện tốt.
3. Nó là cần thiết để nắm bắt một cơ hội mới. An ví dụ sẽ là một thị trường, sản phẩm hoặc dịch vụ mới và cấu trúc hiện tại của bạn không được thiết kế để hỗ trợ các mục tiêu kinh doanh mới của bạn.
Mặc dù đây là tất cả những lý do chính đáng, nhưng điều quan trọng là phải xem xét sắp xếp lại như một sự thay thế có thể có. Thường có rất nhiều cách ít gây rối để đạt được các mục tiêu tương tự.
Ai nên tham gia vào việc tổ chức lại?
Nếu chỉ là lãnh đạo của bộ phận có liên quan thì có một cơ hội bị bỏ lỡ cho đầu vào quan trọng và mua vào.
Mặt khác, nếu toàn bộ được tham gia, việc chuyển đổi có thể là quá chậm chạp và lợi ích tự phục vụ có được trong cách. Lựa chọn tốt nhất là tìm một nền tảng trung gian bao gồm một nhà lãnh đạo và một nhóm nhỏ các cố vấn đáng tin cậy. Đây thường là những cá nhân có đủ tự tin về vị trí của họ với công ty mới để đặt lợi ích của họ sang một bên.
Quá trình thay đổi tổ chức
Trong khi không có khoa học hoàn hảo để cách tổ chức lại diễn ra, dưới đây là một số gợi ý:
1. Bắt đầu với một chiến lược. Điều quan trọng là phải biết tổ chức hoặc nhóm đang đi đâu. Ví dụ, điều gì quan trọng, cái gì không, và mục tiêu cụ thể là gì? Trong khi điều này nghe có vẻ hiển nhiên, đó là một bước thường bị bỏ qua. Nếu bạn đấu tranh với chiến lược thì hãy tìm hiểu cách tạo một chiến dịch trước khi bạn cấu trúc lại biểu đồ tổ chức. Hãy nhớ rằng, cấu trúc luôn tuân theo chiến lược.
2. Phát triển tiêu chí của bạn. Liệt kê các vấn đề bạn đang cố gắng giải quyết và cơ hội bạn đang tìm kiếm. Tiếp theo, đánh giá từng mức cao, trung bình hoặc thấp theo mức độ ưu tiên. Điều này trở thành tiêu chí mà bạn sẽ sử dụng để đánh giá các lựa chọn thay thế thiết kế và để đo lường thành công của bạn.
3. Xây dựng và đánh giá các phương án thiết kế. Rất nhiều đội rơi vào tình yêu với một ý tưởng và sau đó dành tất cả thời gian của họ hoặc cố gắng để biện minh cho ý tưởng hoặc hoàn thiện nó. Thay vào đó, hãy nghĩ ra ba đến bốn ý tưởng và xếp hạng những ý tưởng đó theo tiêu chí của bạn. Hãy nhớ rằng, không có lựa chọn nào là hoàn hảo. Luôn có sự cân bằng và rủi ro. Bạn chỉ cần chọn cái tốt nhất và đưa ra một kế hoạch hành động để giảm thiểu rủi ro.
4. Kiểm tra thiết kế cuối cùng với các tình huống.
Dành thời gian thử nghiệm thiết kế bằng cách thảo luận về các quy trình kinh doanh khác nhau sẽ hoạt động như thế nào trong cấu trúc mới.
Các cuộc thảo luận “nếu như” sẽ giúp tinh chỉnh cấu trúc và làm rõ vai trò.
Thay đổi lãnh đạo nào
Trước khi trải qua bất kỳ thay đổi nào, bạn cần phải làm bài tập về nhà và một nơi tốt để bắt đầu là xem xét lại "Mười Mô hình cho Thay đổi Hàng đầu".
Giá trị của truyền thông và sự tham gia của nhóm.
Giao tiếp không phải là một thông báo một chiều về sự thay đổi hoặc bất kỳ điều gì khác. Các bên liên quan, bao gồm cả nhân viên, có nhiều khả năng lên tàu hơn nếu bạn không chỉ chia sẻ “cái gì” và “tại sao” nhưng giải thích các lựa chọn thay thế mà bạn không cân nhắc và tại sao. Hãy để các bên liên quan biết bạn nhận ra rằng không có một sự lựa chọn hoàn hảo nào và thừa nhận những bất lợi tiềm ẩn của kế hoạch của bạn. Loại kẹo, cuộc đối thoại mở và tính xác thực này tốt hơn là cố gắng “bán” ý tưởng của bạn cho sự thay đổi như là giải pháp hoàn hảo. Nếu bạn đối xử với những người như người lớn thông minh, sự tôn trọng bạn thể hiện sẽ được trả lại hai lần cùng với sự hỗ trợ của các bên liên quan.
Đừng hy vọng mọi người hiểu nó hoặc mua nó ngay lập tức - rất có thể là, bạn không có lúc đầu (xem “hiệu ứng marathon”).
Khi bạn đã liên lạc với những người cần thiết, đừng ngại ngần yêu cầu họ giúp đỡ. Đó là bản chất con người mà mọi người sẽ ủng hộ những gì họ đã giúp tạo ra và trong khi nhóm của bạn có thể không có cơ hội để tạo ra cơ cấu tổ chức mới, họ có thể đóng một vai trò lớn trong việc thực hiện cấu trúc mới. Đây là một cơ hội khác để bạn có được đầu vào có giá trị để tinh chỉnh cấu trúc mới.
Việc tổ chức lại luôn gây rối và đầy thách thức và rủi ro. Họ không bao giờ nên được đưa nhẹ, và nên luôn luôn có một thời hạn sử dụng ít nhất là năm năm. Nếu bạn làm theo các hướng dẫn này, bạn sẽ có cơ hội tốt hơn để đạt được mục tiêu của mình và giảm thiểu sự gián đoạn và lo âu.