Điều kỳ diệu đối với tôi, cách hầu hết các hệ thống xếp hạng số được thiết kế, là lý do tại sao bạn mong đợi bất cứ điều gì khác với việc sử dụng chúng.
Nếu một tổ chức có số lượng không được chứng minh, không có giấy tờ, không được thông báo, bí mật và lò xo xếp hạng số trên nhân viên định kỳ, mong đợi điều tồi tệ nhất.
Xếp hạng số có đóng góp ở nơi làm việc không? Thực hiện tốt, tôi tin rằng xếp hạng số có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc tuyệt vời; thực hiện kém, xếp hạng số làm suy yếu môi trường làm việc tích cực của bạn. Bạn có thể sử dụng hệ thống xếp hạng hiệu suất của mình như là một phần của quá trình quảng bá văn hóa tổ chức xuất sắc không?
Có, trên thực tế, theo Dick Grote, trong The Secrets of Performance Appraisal: Thực tiễn tốt nhất từ các Thạc sĩ , trong một nghiên cứu đánh giá quản lý hiệu suất mang tính bước ngoặt do Trung tâm Năng suất và Chất lượng Mỹ (APQC) và Linkage Inc. thực hiện, đánh giá nghiêm ngặt tài năng và tiềm năng đang giúp các công ty đạt được tiến bộ lớn trong việc phát triển văn hóa hiệu suất.
Trong các vấn đề pháp lý hiện hành trong thẩm định hiệu suất , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. đưa ra sáu Khuyến nghị đáng kể cho các đánh giá hiệu quả âm thanh hợp pháp . Ngay cả khi pháp lý không phải là mối quan tâm của bạn, sáu khuyến nghị này đặt ra giai đoạn cho những gì tạo nên một hệ thống đánh giá thẩm định, cho nhân viên hoặc không phải nhân viên, âm thanh và có khả năng - động lực.
Theo Malos, tiêu chí đánh giá:
- nên là khách quan hơn là chủ quan;
- nên liên quan đến công việc hoặc dựa trên phân tích công việc ;
- nên dựa trên hành vi thay vì các đặc điểm;
- nên nằm trong sự kiểm soát của tỷ lệ;
- nên liên quan đến các chức năng cụ thể, chứ không phải các đánh giá toàn cầu,
- nên được truyền đạt cho nhân viên.
Malos trích dẫn các khuyến nghị về thủ tục cho các đánh giá hiệu năng âm thanh hợp pháp. Các khuyến nghị của ông bao gồm: các thủ tục cần được chuẩn hóa cho tất cả mọi người trong một nhóm công việc; họ phải "cung cấp thông báo về sự thiếu sót về hiệu năng và cơ hội sửa chữa chúng; nên cung cấp hướng dẫn bằng văn bản và đào tạo cho người phê duyệt; yêu cầu tài liệu toàn diện và nhất quán trên các đối tượng bao gồm các ví dụ cụ thể về hiệu suất dựa trên kiến thức cá nhân."
Nguyên tắc về hiệu suất đo lường và xếp hạng số
Mười nguyên tắc, ví dụ và ý tưởng sau đây sẽ giúp bạn phát triển một hệ thống đo lường và xếp hạng hiệu suất mang tính động lực hơn là đối đầu.
- Hãy cẩn thận trong việc thiết lập những gì nó là bạn muốn đo lường. Jack Zigon, một chuyên gia về quản lý và đo lường hiệu suất , trong các bài học đánh giá hiệu quả từ mười ba năm trong các chiến hào , nói rằng "phần khó nhất trong việc tạo ra các tiêu chuẩn hiệu suất là quyết định những thành tích nào để đo lường". Một khi bạn quyết định, kinh nghiệm của tôi là mọi người sẽ tập trung phần lớn năng lượng của họ vào những khía cạnh của công việc của họ mà họ tin rằng họ đang "nhận tín dụng".
- Phát triển các phép đo hiệu quả cho mọi người biết cách họ đang làm. Ở mức độ những con số này đo lường những gì thực sự quan trọng trong công việc của người đó, chúng có hiệu quả trong việc thực hiện đúc. Không chọn kết quả để đo lường chỉ vì chúng dễ dàng chỉ định mục tiêu bằng số. Một số kết quả quan trọng nhất từ bất kỳ công việc nào, và đặc biệt khi nhiều công việc trở thành thông tin dựa trên, không dễ dàng đo lường được.
Ví dụ, trong quá trình tham gia tư vấn của tôi, các tổ chức thường đề nghị chúng tôi đo lường thành công của chúng tôi khi làm việc cùng nhau theo số lớp đào tạo họ cung cấp và số lượng người tham dự các khóa đào tạo. Tôi luôn luôn chống lại bằng cách nói rằng tôi muốn có một tác động đến năng suất của họ, hiệu suất giao hàng của khách hàng, và tinh thần nhân viên; các phép đo này đáng giá thời gian của chúng, ngay cả khi tác động của đào tạo khó phân lập hơn.
- Thiết lập các tiêu chí đơn giản, trung thực cho mọi người biết chính xác những gì họ phải làm để đạt được xếp hạng số cụ thể. Các tổ chức thường xuyên không thiết lập các tiêu chí ngoài sự phán xét của người quản lý. Nếu họ có tiêu chuẩn, họ không chia sẻ với nhân viên. Cả hai đều tạo nên một công thức cho thảm họa trong hoạt động của nhân viên. Mặc dù các tổ chức không thể loại bỏ phán đoán của người quản lý như một phần của tiêu chí kết hợp sớm, nhưng tác động của ý kiến của cô ấy sẽ được giảm thiểu, nếu có thể.
- Trong nghiên cứu APQC / Linkage được trích dẫn trước đó, các công ty thực hành tốt nhất đã chú trọng hơn vào việc xác định và đánh giá năng lực. Những điều này khác với mục tiêu ở chỗ chúng được xây dựng trên toàn công ty, thường là bởi nhóm điều hành. Chúng tạo thành một giao tiếp không thay đổi về những gì là quan trọng nhất cho sự thành công trong tổ chức của bạn.
Grote tìm thấy các tổ chức thực hành tốt nhất đã xác định năng lực, và sau đó "miêu tả chân dung mô tả chủ thể của hành vi mà một người nắm vững khu vực có khả năng sẽ tham gia. Trong khi họ có nhiều thách thức hơn để tạo, mô tả làm chủ cho người đánh giá để so sánh các hoạt động thực tế của cá nhân cô ấy đang đánh giá. Thậm chí tốt hơn, họ cung cấp cho người thẩm định một bức tranh rõ ràng về chính xác những gì tổ chức mong đợi. "
- Truyền đạt các tiêu chí đã được thiết lập cho những người cần thông tin để thực hiện có hiệu quả. Nếu thông tin dịch kém thành một con số, hãy truyền đạt một bức tranh về kết quả mong đợi là sống động và dễ hiểu.
Trong ví dụ, từ một trung tâm sinh viên đại học, các tiêu chí để đánh giá và thành công của người quản lý bao gồm các phép đo như sau. Bạn sẽ nhận được xếp hạng số cao nhất nếu bạn tăng mức độ hài lòng của khách hàng lên 50% khi được đánh giá bằng thẻ nhận xét của khách hàng; tăng 20% lợi nhuận của cửa hàng bán đồ ăn nhanh, và trình bày một môi trường sạch sẽ và hiệu quả trong đó không có giấy lọt sàn, bàn được lau sạch và dọn sạch ngay khi khách rời đi, thùng rác được dọn sạch trước khi thùng rác vượt quá các thùng chứa, và Sớm.
Tiêu chí cũng được thiết lập và truyền đạt cho xếp hạng số trung bình và xếp hạng số kém trong cùng các danh mục. Người quản lý này hoàn toàn không có câu hỏi về những gì được mong đợi và làm thế nào các kỳ vọng sẽ được đo lường. Cô được tự do cống hiến năng lượng của mình để đạt được xếp hạng số dương nhất.
- Nhận đầu vào của nhân viên khi thiết lập tiêu chí và số đo cho xếp hạng số. Người quản lý ở trên, trong trung tâm sinh viên đại học, đã giúp thiết lập các tiêu chí đánh giá số dựa trên những gì cô ấy nghĩ sẽ cải thiện trải nghiệm của sinh viên ở trung tâm của cô ấy. Cô đã giúp tạo ra bức tranh về những gì sẽ tạo thành công cho chức năng của cô. Người quản lý của bộ phận phục vụ, ví dụ, có các tiêu chí khác nhau, nhưng không kém phần khó khăn, dựa trên nhu cầu của khách hàng của anh ta.
- Xem xét tiến độ của nhân viên về các tiêu chí, mục tiêu và năng lực được xác định thường xuyên. Hàng quý là tối thiểu đủ để thảo luận về sự tiến bộ của nhân viên. Hàng tháng là tốt hơn. Hàng năm thường không đủ để tác động đến văn hóa và hiệu suất. Lý tưởng nhất, mỗi nhân viên biết cách họ đang biểu diễn mỗi ngày.
- Tránh hiệu ứng "sừng" hoặc "quầng". Nếu một cá nhân đáp ứng tất cả các tiêu chí đã thiết lập trong hai tháng và sau đó bỏ lỡ mục tiêu cho tháng thứ ba trong một kỳ báo cáo hàng quý, hãy xem xét cả ba tháng. Quá nhiều lần, hiệu suất của người đó được đánh giá dựa trên tháng giảm. Mặc dù bạn muốn giúp nhân viên giải quyết vấn đề và xem xét các cơ hội cải tiến, nhưng một tháng không nên xác định hiệu suất của người đó trong quý đó. Bạn sẽ muốn xem một xu hướng và giải quyết nó ngay sau khi xu hướng rõ ràng.
- Nhân viên cần xem và đọc xếp hạng hiệu suất, thứ hạng, cuộc gọi phán đoán và các tiêu chí đã được thiết lập trước đó để cùng nhau tạo thành xếp hạng của anh ấy.
Jack Zigon cũng khuyên người lao động nên thu thập dữ liệu phản hồi hiệu suất của họ càng thường xuyên càng tốt. Điều này có thể tiết kiệm thời gian và năng lượng của người quản lý và cho phép nhân viên, người quen thuộc nhất với dữ liệu của mình, trình bày nó. Điều này giúp nhân viên nắm quyền sở hữu dữ liệu và giảm sự bất đồng và nghi ngờ về kết quả được báo cáo.
Thực hiện tốt, tiêu chí hiệu suất và xếp hạng có thể đóng góp cho một trải nghiệm tích cực, mạnh mẽ thúc đẩy cho các thành viên tổ chức. Sự hiện diện của xếp hạng số và tiêu chí hiệu suất trong hệ thống quản lý hiệu suất của bạn có thể giúp bạn xây dựng văn hóa bạn cần để thành công với tư cách là một tổ chức. Nhân viên biết những gì được mong đợi của họ, và họ kinh nghiệm vài điều bất ngờ. Mọi người biết những gì để làm việc hướng tới, và họ biết những phần thưởng và sự công nhận họ sẽ đạt được.
Bạn biết bao nhiêu người thức dậy vào buổi sáng, và đi làm tư duy, "Gee, tôi muốn trở thành một nhân viên 3,0 trên thang điểm 5.0 ngày hôm nay?" Không nhiều. Hầu hết mọi người muốn làm một công việc tuyệt vời và nhìn thấy những đóng góp của họ cho sự thành công của tổ chức của họ. Điều gì ngăn cản họ?
Tiêu chí không rõ ràng và không rõ ràng để thành công. Một hệ thống xếp hạng số không liên lạc được gắn với các kỳ vọng về hiệu suất chưa được thiết lập và không được chứng thực. Phản hồi không thường xuyên. Một môi trường "đoán làm thế nào để được tuyệt vời, bởi vì chúng tôi chắc chắn sẽ không nói với bạn." Nhận thực tế, người quản lý. Chúng tôi có thể giúp các tổ chức của chúng tôi làm tốt hơn điều này.