Đi từ vai trò của nhân viên bán hàng đến vai trò quản lý bán hàng là khó khăn trong mọi trường hợp. Các hành vi và thái độ mà người bán hàng tuyệt vời chia sẻ hoàn toàn khác với những người tạo ra một người quản lý tuyệt vời và điều đó có thể khó chấp nhận.
Mọi người đều có khả năng tự nhiên thay đổi (như mọi nhân viên bán hàng có kinh nghiệm đều biết) và nếu bạn luôn có kết quả rất thành công từ những hành vi nhất định, bạn sẽ có một thời gian khó khăn hơn để thay đổi chúng thành những cách tiếp cận mới và chưa được kiểm tra.
Khi một nhân viên bán hàng được thăng cấp để quản lý nhóm bán hàng cũ của mình, quá trình chuyển đổi thậm chí còn phức tạp hơn. Nhân viên bán hàng được đề cập có thể là thành viên của nhóm đó trong ít nhất một vài năm. Cô ấy đã làm việc bình đẳng với những người hiện đang báo cáo với cô ấy. Nhiều nhóm bán hàng trở nên khá gần gũi và giao tiếp sau giờ làm việc, cùng nhau khoe khoang về doanh số bán hàng lớn và kìm hãm về những ông chủ không biết gì. Ở đầu kia của quang phổ, đội ngũ bán hàng có thể cạnh tranh cao và nhân viên bán hàng cá nhân có thể không tin tưởng lẫn nhau - trong trường hợp xấu nhất, họ thậm chí có thể làm hết sức mình để phá hoại lẫn nhau .
Nếu bạn có mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên khác trong nhóm bán hàng của mình, thì việc trở thành người quản lý của họ sẽ buộc bạn phải thay đổi mối quan hệ đó theo một cách chính.
Là ông chủ mới của họ, nó sẽ không thích hợp để bạn tham gia vào nhóm trong việc chế nhạo công ty hoặc trao đổi tin đồn văn phòng. Bạn nên gặp gỡ từng thành viên của nhóm một cách riêng tư và lặng lẽ giải thích tình huống để họ không bị nhầm lẫn bởi sự thay đổi thái độ của bạn. Nhưng trừ khi bạn rất may mắn, tình bạn của bạn với các đồng đội cũ của bạn sẽ thay đổi thành một mối quan hệ chuyên nghiệp đơn giản.
Nếu điều này làm phiền bạn, bạn không nên chấp nhận một vị trí quản lý trên chúng. Có lẽ công ty của bạn sẽ sẵn sàng cung cấp cho bạn một nhóm khác để quản lý thay thế.
Nếu đồng đội cũ của bạn siêu cạnh tranh với nhau, thách thức của bạn sẽ khác nhưng không kém phần khó khăn. Báo cáo mới của bạn sẽ được sử dụng để suy nghĩ về bạn như một đối thủ cạnh tranh hoặc thậm chí là kẻ thù. Nhưng để trở thành một người quản lý giỏi, bạn phải làm cho họ chấp nhận bạn như một đồng minh. Nó sẽ mất thời gian để xây dựng niềm tin giữa mỗi nhân viên bán hàng của bạn và bản thân bạn, vì vậy hãy kiên nhẫn. Cách tốt nhất để chứng minh bản thân cho nhóm là hành động như đồng minh bạn muốn. Yêu cầu các ý tưởng và đề xuất và sau đó thực hiện chúng (giả sử chúng không hoàn toàn lập dị). Công khai cung cấp tín dụng cho nhân viên bán hàng đã đưa ra ý tưởng nếu nó hoạt động tốt và tự trách mình nếu mọi thứ xảy ra. Điều đó nghe có vẻ không công bằng với bạn nhưng đó là một phần không thể thiếu trong công việc mới của bạn với tư cách là người quản lý bán hàng.
Phần quan trọng nhất trong công việc của người quản lý bán hàng là mang lại cho nhân viên bán hàng những gì họ cần để thành công. Điều này có thể bao gồm bất cứ điều gì từ việc thiết lập một chương trình đào tạo bán hàng để bắn một nhân viên bán hàng, những người không cắt nó (vì trong trường hợp đó, những gì anh cần để thành công là một công việc khác).
Nhưng nhiệm vụ quan trọng nhất để giúp nhân viên bán hàng của bạn thành công là huấn luyện họ .
Khi có sự cố xảy ra, người nào đó bên ngoài vấn đề thường dễ dàng hơn để tìm ra nguyên nhân gây ra vấn đề. Một nhân viên bán hàng đột nhiên không thực hiện đủ các cuộc hẹn có thể không nhận ra rằng kịch bản của anh đã lỗi thời và anh ta giống như một robot trong các cuộc gọi lạnh . Trong các loại tình huống này, người quản lý bán hàng được đặt lý tưởng để xác định vấn đề và giúp khắc phục sự cố.
Không phải tất cả các nhà quản lý bán hàng đều giỏi huấn luyện. Một số thích quản lý hành chính hơn, trong khi những người khác thích dành nhiều thời gian nhất có thể trên các tuyến đầu. May mắn thay, huấn luyện là một kỹ năng mà bất cứ ai cũng có thể học được trong công việc. Nó có thể không đến như tự nhiên với bạn, nhưng bạn vẫn có thể trở thành một huấn luyện viên có thẩm quyền với thực hành.
Bằng nhiều cách, huấn luyện giống như bán hàng.
Bạn sẽ cần phải tìm ra những gì đang nắm giữ một nhân viên bán hàng trở lại và sau đó di chuyển anh ta để nhận ra nó cho chính mình. Như với việc bán hàng, điều này thường được thực hiện tốt nhất bằng cách đặt câu hỏi thay vì ra ngoài và nói với nhân viên bán hàng những gì anh ta phải làm. Trong ví dụ trên của nhân viên bán hàng đang đấu tranh để lấy hẹn, người quản lý bán hàng có thể đặt ra các câu hỏi như “Quy trình gọi điện lạnh của bạn là gì?” Và “Chính xác những gì khách hàng tiềm năng nói khi bạn gọi cho họ và họ từ chối bạn?” các câu hỏi giúp nhân viên bán hàng của bạn xác định vấn đề và giải pháp, điều này ít đối đầu hơn nếu bạn chỉ đơn giản nói với họ những việc cần làm. Nó cũng mang đến cho họ cảm giác sở hữu giải pháp, vì họ cảm thấy như họ đã tự nghĩ ra nó.
Huấn luyện viên giỏi dành thời gian với mọi nhân viên bán hàng, không chỉ các diễn viên hàng đầu và dưới cùng. Mỗi nhân viên bán hàng đều có điểm mạnh và điểm yếu; huấn luyện viên bán hàng nên hoan nghênh cựu và giúp đỡ với sau này. Thông thường, cách tốt nhất để đánh giá phẩm chất tốt nhất và tồi tệ nhất của nhân viên bán hàng là đi vào lĩnh vực này và xem cách anh ta hoạt động với triển vọng của mình. Lý tưởng nhất, bạn sẽ muốn đánh bóng từng nhân viên bán hàng trong nhóm của bạn ít nhất một lần hoặc hai lần một năm.
Mặc dù điều quan trọng là dành thời gian với từng thành viên của nhóm bán hàng, thực tế phần lớn thời gian của bạn sẽ được chi tiêu với những người bán hàng gặp khó khăn nhất khi đáp ứng mục tiêu của họ. Một nhân viên bán hàng đang cố gắng chăm chỉ nhưng không thể thành công có thể cần một chương trình huấn luyện chuyên sâu liên quan đến nhiều tuần quan sát và hỗ trợ. Điều này sẽ tốn thời gian, nhưng nếu kết quả là một nhân viên bán hàng vượt quá hạn ngạch của mình mỗi tháng thay vì phải đấu tranh để đáp ứng nó, đó là thời gian cũng chi tiêu.
Huấn luyện sẽ không làm tốt lắm với một nhân viên bán hàng không nhận ra rằng anh ta có vấn đề. Bất kỳ nhân viên bán hàng nào đổ lỗi cho hiệu suất kém của mình trên các yếu tố bên ngoài chỉ đơn giản là sẽ không có một chương trình huấn luyện nghiêm túc. Trong tình huống này, nó có thể là cần thiết để cho nhân viên bán hàng thất bại hoặc thậm chí thoát khỏi anh ta trước khi thái độ của mình làm ô nhiễm phần còn lại của đội.
Một phần quan trọng khác của quản lý bán hàng là đảm bảo nhân viên bán hàng của bạn được trang bị đúng công cụ. Những công cụ này có thể tạo nên sự khác biệt giữa thành công và thất bại - ít nhất, họ sẽ làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn nhiều và nhân viên bán hàng của bạn hiệu quả hơn nhiều.
Đầu tiên và cơ bản nhất, nhóm của bạn phải có hồ sơ khách hàng lý tưởng . Mỗi công ty và mọi sản phẩm đều có một khách hàng lý tưởng. Hồ sơ khách hàng lý tưởng chỉ đơn giản là danh sách các đặc điểm mà khách hàng tốt nhất và khách hàng tiềm năng của bạn chia sẻ. Tiểu sử này cực kỳ hữu ích trong triển vọng đủ điều kiện sớm và có thể giúp tách riêng những khách hàng tiềm năng tốt nhất khỏi gói, cho phép nhân viên bán hàng của bạn tập trung thời gian và năng lượng vào doanh số bán hàng có khả năng bổ ích nhất.
Thứ hai, bạn nên thiết lập kế hoạch theo dõi số liệu bán hàng . Việc theo dõi số liệu của nhóm bán hàng giúp bạn và họ. Nó giúp bạn bởi vì bạn có thể thấy chính xác nơi họ mạnh nhất và yếu nhất trong khả năng bán hàng của họ. Nếu một nhân viên bán hàng chạm vào sụt giảm, bạn có thể sử dụng các chỉ số để xem vị trí trong quá trình bán hàng mà họ đang mất đi những doanh số đó. Và nó giúp người bán hàng của bạn bởi vì họ có thể xác định các vấn đề tiềm năng trước khi họ bắt đầu thực sự cắt giảm doanh thu. Nếu một nhân viên bán hàng biết rằng anh ấy đã đặt một nửa số cuộc hẹn trong tuần này như thường lệ, anh ấy biết anh ấy cần phải bấm điện thoại lớn - trước khi đường ống của anh ấy cạn kiệt.
Thứ ba, hãy xem chương trình đào tạo thuê mới của bạn. Ngay cả những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm nhất cũng sẽ cần được đào tạo khi họ tham gia công ty của bạn. Tối thiểu, họ sẽ cần đào tạo và đào tạo sản phẩm trong các hệ thống cơ bản của công ty bạn, như điện thoại, chương trình CRM và các công cụ khác mà nhóm bán hàng của bạn sử dụng. Bạn cũng nên đánh giá kỹ năng bán hàng cơ bản của nhân viên bán hàng mới và quyết định cách bạn sẽ giúp đỡ với bất kỳ khu vực yếu kém nào. Bạn càng nhanh chóng tăng số tiền thuê mới của mình, nhanh hơn cô ấy sẽ kiếm thu nhập cho công ty của bạn (và bạn).
Bạn cũng nên đánh giá chương trình đào tạo liên tục của mình. Nếu một đội thể thao không tập luyện thường xuyên, bạn sẽ không mong đợi họ giành chiến thắng. Điều tương tự cũng áp dụng cho nhóm bán hàng của bạn. Giống như hầu hết các chuyên gia, nhân viên bán hàng cần phải trải dài các bộ kỹ năng của họ và nhận các chiến lược mới một cách thường xuyên. Nhưng việc đăng ký nhóm của bạn cho các buổi đào tạo ngẫu nhiên sẽ không giúp ích gì. Bạn cần một kế hoạch dựa trên những kỹ năng họ cần để phát triển để bạn có thể tìm kiếm các tùy chọn đào tạo tốt nhất để phù hợp với nhu cầu cụ thể của nhóm của bạn.
Tiếp theo, hãy xem xét sự khác biệt sản phẩm của bạn (các yếu tố làm cho sản phẩm của bạn khác với đối thủ cạnh tranh). Điều này có thể yêu cầu một cuộc họp bán hàng để tìm ra những điểm khác biệt mà nhân viên bán hàng của bạn sử dụng và xác nhận rằng họ khá nhất quán trong nhóm. Nếu bộ phận tiếp thị của bạn không đưa ra một số điểm khác biệt “chính thức”, hãy làm việc với nhóm bán hàng của bạn để suy nghĩ ít nhất một cho mỗi sản phẩm. Mỗi lần công ty của bạn phát triển một sản phẩm mới hoặc thay đổi một sản phẩm cũ, bạn sẽ cần phải tìm ra những điểm khác biệt mới.
Cuối cùng, bạn sẽ cần đảm bảo rằng nhóm bán hàng của bạn biết và phù hợp với mục tiêu của công ty. Công ty của bạn có thể có một số sản phẩm mà bạn thực sự muốn thúc đẩy, các sản phẩm khác ít quan trọng hơn và một số ít là nhà lãnh đạo mất mát (có nghĩa là họ tồn tại để thu hút khách hàng mới nhưng không làm cho công ty kiếm tiền). Nhóm bán hàng của bạn có thông tin này không? Nếu không, làm thế nào bạn có thể mong đợi họ để đạt được những mục tiêu? Giữ cho đội ngũ bán hàng của bạn biết và làm việc với CSO hoặc Giám đốc điều hành của bạn để xây dựng một kế hoạch bồi thường sẽ thưởng cho hành vi mà công ty của bạn mong muốn nhất. Ví dụ: nếu sản phẩm X có tiềm năng lợi nhuận khổng lồ cho công ty của bạn, hãy đặt tiền thưởng cho những người bán hàng nhiều sản phẩm X. Nếu một sản phẩm khác ít hấp dẫn hơn, không cung cấp phần thưởng bổ sung để bán sản phẩm đó.