Nhân viên lười biếng Tạo hiệu ứng Domino
Tác động đáng kể nhất của "kẻ cướp" không nhất thiết phải cảm thấy trong tổ chức-lớn nhưng trên đồng nghiệp của nhân viên, những người phải làm việc chăm chỉ hơn để trang trải cho "kẻ cướp". Khi một người quản lý hoặc là không nhận thức được tình hình, hoặc, chọn không để giải quyết nó, tinh thần bị, và cuối cùng, nhân viên tốt giảm tiêu chuẩn của họ hoặc bỏ thuốc lá.
Định nghĩa một nhân viên lười biếng
Nhân viên “lười biếng” chính xác là gì? Thuật ngữ lười biếng chắc chắn là một thuật ngữ mang tính phán xét và chủ quan, vì vậy các nhà quản lý cần phải cẩn thận khi áp dụng các nhãn như “lười biếng”, “kẻ lười biếng” hoặc “ deadbeat ” cho những người biểu diễn kém. Trước tiên, họ cần xác định nguyên nhân của hiệu suất kém và sau đó thực hiện hành động thích hợp để giải quyết vấn đề.
Khi nói đến phân tích các chương trình hiệu suất của nhân viên, bạn có thể muốn chuyển sang cuốn sách kinh điển Robert F. Mager Phân tích các vấn đề về hiệu suất: Hoặc, Bạn thực sự muốn - Làm thế nào để tìm ra tại sao mọi người không làm những gì họ nên, và Phải làm gì về nó .
Trợ giúp để xác định "Không thể làm" từ "Sẽ không làm"
Mager trình bày một mô hình giúp người quản lý xác định xem một nhân viên không thể làm điều gì đó (kỹ năng), so với nhân viên không muốn làm điều gì đó (ý chí). Ông đã phát triển một sơ đồ với một loạt các câu hỏi “có-không” mà người quản lý có thể sử dụng để xác định vấn đề.
Cách dễ nhất để nói sự khác biệt là đặt câu hỏi, “Nếu bạn đặt súng vào đầu của nhân viên, họ có thể làm được không?” Nếu câu trả lời là không, thì đó là vấn đề kỹ năng. Giải pháp có thể là đào tạo bổ sung hoặc thực hành. Nếu câu trả lời là có, thì đó là vấn đề sẽ xảy ra hoặc thiếu động cơ thích hợp.
Cuốn sách của Mager cung cấp một loạt các câu hỏi (với các giải thích chi tiết trong mỗi chương) một người quản lý có thể hỏi để xác định lý do tại sao một nhân viên không có động lực để thực hiện ở mức dự kiến. Tùy thuộc vào câu trả lời, người quản lý có thể thực hiện hành động thích hợp - điều này không phải lúc nào cũng có nghĩa là kỷ luật hoặc sa thải nhân viên.
Câu hỏi để hỏi nhân viên
1. Hiệu suất mong muốn có bị trừng phạt hay không? Ví dụ kinh điển về “hành vi xấu có lợi” là khi một đứa trẻ hành vi sai trái để có được sự chú ý của cha mẹ. Tại một nơi làm việc, một nhân viên có thể nhận được tiền lương làm thêm giờ vì không nhận được công việc của họ. Bạn có thể xem chi tiết các câu hỏi thăm dò này:
- Hậu quả của việc thực hiện như mong muốn là gì?
- Có phải nó sẽ thực hiện như mong đợi?
- Nhân viên có nhận thấy hiệu suất mong muốn khi bị chuyển sang hình phạt không?
- Thế giới của nhân viên sẽ trở nên mờ nhạt hơn một chút nếu đạt được thành tích mong muốn?
- Kết quả của việc thực hiện nó theo cách hiện tại thay vì theo cách của tôi là gì?
- Những nhân viên nào có được hiệu suất hiện tại theo cách thưởng, uy tín, địa vị, jollies?
- Nhân viên có chú ý nhiều hơn vì hành vi sai trái hơn là hành xử không?
- Sự kiện nào trên thế giới hỗ trợ (phần thưởng) cách làm hiện tại? Tôi vô tình khen thưởng hành vi không liên quan trong khi xem xét các hành vi quan trọng?
- Nhân viên có đủ năng lực hoặc làm ít hơn vì ít mệt mỏi hơn không?
2. Có thực sự quan trọng với họ không?
- Thực hiện như mong muốn bởi vấn đề quản lý để biểu diễn?
- Có kết quả thuận lợi để biểu diễn không?
- Có kết quả không mong muốn nào để không biểu diễn không?
- Có một nguồn hài lòng để thực hiện?
- Nhân viên có thể tự hào về hiệu suất này với tư cách cá nhân hay thành viên của một nhóm không?
- Có sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân từ công việc không?
3. Có những trở ngại để thực hiện?
- Điều gì ngăn cản nhân viên thực hiện?
- Nhân viên có biết những gì được mong đợi không?
- Nhân viên có biết khi nào cần làm gì không?
- Có nhu cầu xung đột về thời gian của nhân viên không?
- Nhân viên có thiếu thẩm quyền không? thời gian? công cụ?
- Có chính sách hạn chế hay “cách làm đúng đắn” hay “cách chúng tôi luôn thực hiện” mà nên được thay đổi?
- Tôi có thể giảm "cạnh tranh từ công việc" - các cuộc gọi điện thoại, "đánh lửa", nhu cầu của các vấn đề ít quan trọng hơn nhưng ngay lập tức hơn?
Vào cuối ngày, một người quản lý có thể chỉ phải huấn luyện nhân viên ra khỏi công việc hoặc thực hiện hành động kỷ luật tiến bộ. Khi làm như vậy, họ có thể tự tin rằng họ đã mang lại cho nhân viên mọi lợi ích của sự nghi ngờ và đang thực hiện đúng hành động để khắc phục đúng vấn đề.