Không, đây không phải là một bài viết về tầm quan trọng của người quản lý để ủy quyền hoặc cách ủy quyền. Thành thật mà nói, đó là những gì tôi bắt đầu viết, và sau đó đã chán với nó. Ý tôi là, hầu hết các nhà quản lý đều biết họ nên ủy thác, và thực hiện nó không phải là khoa học tên lửa chính xác. Vậy tại sao họ không?
Lý do mà hầu hết các nhà quản lý không ủy thác là phức tạp, thường được bao bọc trong các giá trị, nhận dạng, tin tưởng, quyền lực, kiểm soát và sợ hãi.
Vì vậy, chúng tôi sẽ lưu bài viết đó cho một ngày khác - đó là, điều gì đó về lý do tại sao người quản lý không ủy quyền.
Bài viết này xem xét kết thúc cực đoan khác của sự liên tục của đoàn - một số thứ mà người quản lý không bao giờ nên ủy nhiệm. Mọi thứ khác đều công bằng.
1. Tầm nhìn. Tầm nhìn là bản chất của sự lãnh đạo, vì vậy nếu một người quản lý cố gắng để tạo ra một vison cho người khác (một nhà tư vấn, một nhóm, một thành viên trong nhóm), họ cũng có thể ủy thác sự lãnh đạo của họ. Chắc chắn, nó thường là một ý tưởng tốt để có được những người khác tham gia vào việc tạo ra một tầm nhìn - để biết thêm về điều đó, xem Làm thế nào để sắp xếp đội của bạn xung quanh một tầm nhìn chung . Đây là một lĩnh vực mà người quản lý sẽ thiết lập sân khấu, rất tham gia, và cuối cùng, có sự chấp thuận cuối cùng.
2. Thuê quyết định. Tôi cũng thấy các nhà quản lý phụ thuộc quá nhiều vào các chuyên gia tư vấn tìm kiếm, các đại lý, ủy ban tìm kiếm và nhân sự để tìm kiếm tài năng và đưa ra quyết định tuyển dụng.
Tôi có thể là một ngoại lệ khi nói đến điều này, nhưng tôi tin rằng việc thuê tài năng là một trong những điều quan trọng nhất mà người quản lý có thể làm để thành công. Tại sao bạn lại ủy thác một quá trình quan trọng như vậy? Tôi thậm chí còn cố gắng thực hiện các màn hình điện thoại và kiểm tra lý lịch của riêng mình. Tôi muốn tự mình nói chuyện với các ông chủ cũ, để xác minh những điều mà ứng cử viên đã nói với tôi, hoặc để có được những thông tin giá trị sẽ giúp tôi trở thành người quản lý tốt hơn cho ứng cử viên nếu được thuê.
3. Giới thiệu một nhân viên mới . Tôi không quan tâm đến cấp độ, từ cấp cao cấp cho nhân viên cấp cao, người quản lý cần thực hiện vai trò thực tế trong việc giúp nhân viên mới cảm thấy được chào đón. Họ nên đóng vai trò tích cực trong kế hoạch giới thiệu và đào tạo, và xóa lịch biểu của họ càng nhiều càng tốt để dành thời gian cho nhân viên mới. Ví dụ điển hình nhất: người quản lý bán hàng đích thân chào đón mỗi nhân viên mới tại cửa khi họ đến. Ví dụ tồi tệ nhất: người quản lý bán hàng trong một chuyến công tác trong hai tuần và thậm chí không bao giờ thấy nhân viên mới.
4. Kỷ luật. Tôi đã từng làm việc cho một người quản lý đã ủy nhiệm viên trợ lý hành chính của mình cho tôi. Nghiêm túc. Các nhà quản lý khác sẽ vượt qua kỷ luật đối với người quản lý nhân sự của họ. Đó chỉ là sai, và hoàn toàn thiếu tôn trọng đối với nhân viên. Người quản lý cần phải bước lên và xử lý công việc bẩn thỉu của mình khi nói đến kỷ luật tiến bộ .
5. Khen ngợi và công nhận. Các nhà quản lý, "chỉ là không tốt ở công nhận này và khen ngợi công cụ," sẽ đưa ra tất cả các loại cách sáng tạo để tránh trách nhiệm lãnh đạo quan trọng này. Họ có con người nhận chữ viết và nhận dạng chữ, tạo ra các chương trình nhận dạng ngang hàng (thay thế, không phải là bổ sung), và nhờ người trợ lý hành chính mua quà cho nhân viên của họ.
Để công nhận có hiệu quả, nó cần phải chân thành và cá nhân, và ủy thác nó cho người khác đánh bại mục đích.
6. Động lực. Đó là vào lãnh đạo để tạo ra một môi trường thúc đẩy. Để biết thêm về điều này, hãy xem Mười cách để khuyến khích nhân viên của bạn. Và xin lỗi, tạo ra một môi trường thúc đẩy không bao gồm việc tạo ra một "ủy ban vui vẻ ".
7. Thay đổi chuyển đổi hàng đầu. Một nhà lãnh đạo cần phải được tham gia trực tiếp - không, không chỉ liên quan, mà còn dẫn đầu nỗ lực khi nói đến những thay đổi lớn, mang tính biến đổi. Đó là vai trò của người lãnh đạo để thiết lập tầm nhìn cho sự thay đổi (xem số một), và có quá nhiều thứ có thể sai lầm khi để lại những thay đổi chuyển đổi trong tay của các ủy ban hoặc chuyên gia tư vấn. Xem Mười Mô hình cho Thay đổi Hàng đầu .
8. Tổ chức lại .
Xem Hướng dẫn sắp xếp lại bộ phận hoặc công ty của bạn . Một lần nữa, như với nhiều trách nhiệm khác trong danh sách này, việc đưa những người khác tham gia là một điều tốt. Tôi chưa bao giờ thấy một đội ngũ quản lý có thể tự tổ chức lại chính mình - người lãnh đạo cần phải thực hiện các cuộc gọi khó khăn mà không ai khác muốn thực hiện.
9. Phát triển . Phát triển của một nhà lãnh đạo không thể được giao cho nhân sự, một huấn luyện viên điều hành, hoặc bộ phận đào tạo. Vâng, đó là tất cả các nguồn lực hỗ trợ, nhưng nhà lãnh đạo cần phải sở hữu sự phát triển của riêng họ, cũng như sự phát triển của các báo cáo trực tiếp của họ .
10. Đánh giá hiệu suất . Một trong những thú cưng quản lý yêu thích của tôi peeves - có nhân viên viết tự đánh giá của riêng mình và sau đó người quản lý ký tắt nó như là thẩm định cuối cùng. Xem Mười đánh giá hiệu suất hàng đầu sai lầm một người quản lý có thể làm cho sai lầm này và những người khác.