Giúp mọi người thành công và cải thiện
Bạn có thể cải thiện năng suất, động lực và tinh thần bằng cách xử lý quản lý hiệu suất theo những cách mới.
Trong cuộc phỏng vấn này với Robert Bacal, tác giả của Quản lý hiệu suất (McGraw-Hill Professional), chúng tôi sẽ giúp bạn khám phá những điều cần làm khác đi.
Susan Heathfield: Robert, trong cuốn sách của bạn về quản lý hiệu suất, bạn đề xuất gì thay cho đánh giá hàng năm truyền thống, trong đó người quản lý đưa biểu mẫu cho nhân viên có xếp hạng và đánh giá năm trước?
Robert Bacal: Tôi có thể cung cấp cho bạn một số câu trả lời cho câu trả lời này. Hãy bắt đầu với các nguyên tắc cơ bản. Quản lý hiệu suất là để mọi người thành công và cải thiện. Để điều đó xảy ra, người quản lý và nhân viên phải làm việc cùng nhau trong một quy trình giao tiếp để xác định các rào cản đối với thành công (cho dù họ đến từ nhân viên hay hệ thống công việc) và xây dựng kế hoạch để vượt qua những rào cản đó.
Vì vậy, theo một nghĩa nào đó, BẤT CỨ phương pháp nào sẽ thành công. Xếp hạng và đánh giá hàng năm thiếu chi tiết để thực hiện điều này trừ khi người quản lý xuất sắc.
Đề xuất của tôi là tập trung 90 phần trăm thời gian quản lý hiệu suất vào lập kế hoạch hiệu suất và thông tin liên lạc trong suốt cả năm. Và, chuyển sang các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được.
Không có hệ thống nào là hoàn hảo. Những gì chúng ta cần làm là tìm cách để làm cho hiệu suất tốt hơn, và đôi khi điều đó có nghĩa là người quản lý và nhân viên cần phải tìm ra phương pháp tốt nhất để sử dụng trong tình huống duy nhất của họ.
Heathfield: Trọng tâm của cuộc thảo luận trong buổi đánh giá hoặc đánh giá là gì, hoặc như tôi muốn gọi nó, một cuộc họp phát triển hiệu suất là gì?
Bacal: Tôi thích câu hỏi này rất nhiều . Câu hỏi phức tạp quan trọng nhất là: Điều gì đã khiến công việc của bạn khó khăn hơn, và chúng ta cần làm gì trong năm tới để giúp bạn trở nên hiệu quả hơn?
Các cuộc thảo luận cần phải được nhìn về phía trước, và không bị hạn chế "thâm hụt" của nhân viên mà còn thâm hụt trong những thứ như quy trình làm việc, giao tiếp công việc, v.v.
Heathfield: Bạn có thường xuyên đề nghị người quản lý giữ các phiên này với những người báo cáo với họ không?
Bacal: Tôi khuyên các nhà quản lý nên có những cuộc đàm phán ngắn không chính thức một vài tuần một lần - đó là khoảng 5 - 10 phút. Tổ chức các cuộc thảo luận hàng quý được tổ chức hơn một chút. Lên lịch đánh giá cuối năm thực sự chỉ là bài đánh giá.
Vào thời điểm đánh giá cuối năm, mọi thứ nên được thảo luận trước đó. Không có bất ngờ.
Heathfield: Làm thế nào để bạn thiết lập một hệ thống truyền thông để có được hiệu suất và giá trị hàng đầu từ mỗi nhân viên, trong môi trường làm việc được thiết kế để kích thích năng suất cao hơn từ cả người quản lý và nhân viên?
Bacal: Tôi sợ đó là điều tôi gọi là câu hỏi tư vấn .
Đó là, nó không thể cung cấp một công thức mà sẽ phù hợp với tất cả mọi người. Câu trả lời là nó phụ thuộc, và không làm một chẩn đoán của một tổ chức, người ta không thể thực sự đề xuất bất cứ điều gì mà không kết thúc lên nói không có gì.
Nói cách khác, mỗi tổ chức khác nhau và đòi hỏi những thứ khác nhau vì chúng cũng bắt đầu từ các điểm khác nhau.
Heathfield: Triết lý chung của bạn về quản lý hiệu suất nhân viên là gì?
Bacal: Hãy nhìn về phía trước. Không đổ lôi. Giải quyết vấn đề. Giữ liên lạc liên tục. Không có bất ngờ. Các hình thức là tầm thường và không quan trọng đối với mục đích thực sự.
Tất cả các rào cản cần phải được xem xét, không chỉ là yếu tố dựa trên nhân viên. Tính linh hoạt để thương lượng các phương pháp đánh giá trên cơ sở người quản lý cá nhân là quan trọng.
Điều đó sau đó là một phần của công việc mới hơn của tôi mà tôi hy vọng sẽ biến thành một cuốn sách được gọi là Quản lý hiệu năng giá trị gia tăng .
Nó sẽ phác thảo logic của các hệ thống linh hoạt nếu tôi bao giờ có được xung quanh để viết nó.
Heathfield: Làm thế nào bạn sẽ đi về việc thiết lập một sự thay đổi trong hệ thống thẩm định hiện tại của tổ chức tiêu biểu?
Bacal: Đó là một "nó phụ thuộc." Câu trả lời tiêu chuẩn và vẫn là câu trả lời tốt nhất là những thay đổi quan trọng cần phải từ trên xuống. Giám đốc điều hành sử dụng hệ thống mới với VP. VP sử dụng nó với giám đốc điều hành, và trên xuống. Và, Giám đốc điều hành nắm giữ các VP chịu trách nhiệm sao chép quy trình với nhân viên báo cáo của họ, v.v.
Cách khác , khi không có dấu hiệu của sự sẵn sàng quản lý cấp cao (và điều đó phổ biến) là xây dựng các túi thành công ở giữa và dưới của tổ chức. Nó không dẫn đến một hệ thống công ty tổng thể tốt hơn ngay lập tức, nhưng nó tốt hơn là có một hệ thống tệ hại tràn ngập toàn bộ tổ chức.
Nói cách khác, chiến lược này là: "Chúng tôi không thể làm được điều này vì chúng tôi thiếu sự hỗ trợ để làm như vậy, vì vậy hãy xem những gì chúng tôi có thể thực hiện ở bất cứ nơi nào chúng tôi có thể tìm thấy một số hỗ trợ."
Heathfield: Bạn chia sẻ triết lý cá nhân của tôi trong lần cuối cùng này, Robert. Mọi người trong các tổ chức cho tôi biết thường xuyên rằng họ không thể làm điều gì đó hoặc thay đổi điều gì đó vì quản lý cấp trên không hỗ trợ thay đổi.
Tôi coi đây là một cái cớ để không hành động. Trừ khi giám đốc điều hành đang tích cực làm việc chống lại những thay đổi được đề xuất của bạn, hoặc cấm chúng, bạn luôn có thể bắt đầu thực hiện thay đổi trong các lĩnh vực tại nơi làm việc mà bạn có một số kiểm soát.
Vì vậy, cảm ơn vì đã chia sẻ điều đó. Tôi muốn nhiều người hơn tin điều này. Nơi làm việc của họ sẽ tốt hơn với nhiều hành động hơn và ít lý do hơn. Thêm vào đó, nó sẽ làm điều kỳ diệu cho tinh thần và hình ảnh của chính họ.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal là một huấn luyện viên, chuyên gia tư vấn và tác giả thường xuyên nói chuyện tại các hội nghị và sự kiện trong ngành. Robert cung cấp quyền truy cập vào hơn 1200 bài viết liên quan đến công việc trực tuyến tại trang web của anh ấy. Liên lạc với Robert.