Quá trình thẩm định hiệu suất truyền thống
Nó là không phù hợp với các giá trị dựa trên, tầm nhìn hướng, nhiệm vụ định hướng, môi trường làm việc tham gia được ưa chuộng bởi các tổ chức tư duy về phía trước ngày hôm nay. Nó đập vỡ một chế độ quản lý cũ, theo chủ nghĩa, từ trên xuống, chế độ độc tài, điều khiển nhân viên như là tài sản của công ty.
Quá trình thẩm định hiệu suất truyền thống
Trong quá trình đánh giá hoặc đánh giá hiệu suất thông thường , người quản lý hàng năm viết ý kiến của mình về hiệu suất của một nhân viên báo cáo trên một tài liệu được cung cấp bởi bộ phận nhân sự . Trong một số tổ chức, nhân viên được yêu cầu điền vào bản tự đánh giá để chia sẻ với người giám sát.
Hầu hết thời gian, thẩm định phản ánh những gì người quản lý có thể nhớ; đây thường là các sự kiện gần đây nhất. Hầu như luôn luôn, việc đánh giá dựa trên ý kiến như đo lường hiệu suất thực tế cần có thời gian và theo dõi để làm tốt.
Các tài liệu được sử dụng trong nhiều tổ chức cũng yêu cầu người giám sát đưa ra phán quyết dựa trên các khái niệm và từ ngữ như hiệu suất tuyệt vời (đó là gì?), Thể hiện sự nhiệt tình (hmmm, cười nhiều?) Và định hướng thành tích (thích điểm?).
Nhiều nhà quản lý không thoải mái trong vai trò của thẩm phán, vì vậy không thoải mái, trên thực tế, đánh giá hiệu suất thường là tháng quá hạn.
Nhân viên chuyên nghiệp , người quản lý hệ thống thẩm định , nhận thấy vai trò quan trọng nhất của mình là phát triển biểu mẫu và duy trì hồ sơ chính thức của nhân viên, thông báo cho người giám sát về ngày đến hạn, và sau đó là nag, nag, nag khi xem xét quá hạn.
Mặc dù thực tế rằng tăng hàng năm thường gắn liền với việc đánh giá hiệu suất , các nhà quản lý tránh làm chúng càng lâu càng tốt.
Điều này dẫn đến một nhân viên không có động lực, người cảm thấy người quản lý của anh ta không quan tâm đến anh ta đủ để tạo điều kiện cho việc tăng lương hàng năm của anh ta.
Thẩm định hiệu suất của nhân viên là đau đớn và nó không hoạt động
Tại sao quá trình thành lập này lại gây đau đớn cho tất cả những người tham gia? Người quản lý không thoải mái ở ghế phán xét. Anh ta biết anh ta có thể phải biện minh cho ý kiến của mình với các ví dụ cụ thể khi nhân viên hỏi.
Anh ta thiếu kỹ năng trong việc cung cấp phản hồi và thường gây ra phản ứng phòng thủ từ nhân viên, người có thể cảm thấy anh ta đang bị tấn công một cách chính đáng. Do đó, các nhà quản lý tránh đưa ra phản hồi trung thực đánh bại mục đích của việc đánh giá hiệu suất .
Đổi lại, các nhân viên có hiệu suất đang được xem xét thường trở thành phòng thủ. Bất cứ khi nào hiệu suất của anh ấy được đánh giá thấp hơn mức tốt nhất, hoặc thấp hơn mức độ mà anh ta nhận thức được sự đóng góp của anh ấy, người quản lý được xem là trừng phạt.
Bất đồng về đóng góp và xếp hạng hiệu suất có thể tạo ra một tình huống xung đột rình rập làm cho các tháng bị mâu thuẫn. Hầu hết các nhà quản lý tránh xung đột sẽ làm suy yếu sự hài hòa nơi làm việc. Trong môi trường làm việc theo nhóm hướng tới ngày nay, cũng khó để hỏi những người làm việc như đồng nghiệp, và đôi khi ngay cả bạn bè, đảm nhận vai trò của thẩm phán và bị cáo.
Hơn nữa ảnh hưởng đến tình hình, với mức lương tăng thường xuyên liên quan đến xếp hạng hoặc xếp hạng số, người quản lý biết rằng anh ta đang hạn chế sự gia tăng của nhân viên nếu anh ấy đánh giá hiệu suất của mình ít hơn xuất sắc . Không có thắc mắc về quản lý waffle, và trong một tổ chức mà tôi làm việc, 96% của tất cả các nhân viên được đánh giá cao nhất .
Tôi có hoàn toàn chống lại các đánh giá hiệu suất không? Có, nếu cách tiếp cận được thực hiện là phương pháp truyền thống tôi đã mô tả trong bài viết này. Nó có hại cho phát triển hiệu suất ; thiệt hại nơi làm việc tin tưởng , làm suy yếu sự hài hòa và không khuyến khích hiệu suất cá nhân tốt nhất.
Hơn nữa, nó tận dụng tài năng của các chuyên gia và quản lý nhân sự và mãi mãi hạn chế khả năng đóng góp vào cải thiện hiệu suất thực sự trong tổ chức của bạn.
Một hệ thống quản lý hiệu suất , mà tôi sẽ đề xuất để thay thế cách tiếp cận cũ, là một cuộc thảo luận hoàn toàn khác. Và, tôi không có nghĩa là đổi tên đánh giá hiệu năng là " quản lý hiệu suất " bởi vì các từ hiện đang thịnh hành. Quản lý hiệu suất bắt đầu với cách xác định vị trí và kết thúc khi bạn đã xác định lý do tại sao một nhân viên tuyệt vời rời khỏi tổ chức của bạn để có cơ hội khác.
Trong một hệ thống như vậy, phản hồi cho từng nhân viên diễn ra thường xuyên. Các mục tiêu hiệu suất cá nhân có thể đo lường được và dựa trên các mục tiêu ưu tiên hỗ trợ hoàn thành các mục tiêu tổng thể của toàn bộ tổ chức. Sự rung động và hiệu quả hoạt động của tổ chức của bạn được đảm bảo bởi vì bạn tập trung vào các kế hoạch phát triển và cơ hội cho từng nhân viên.
Thông tin phản hồi hiệu suất
Trong một hệ thống quản lý hiệu suất , phản hồi vẫn không thể thiếu trong thực hành thành công. Tuy nhiên, phản hồi là một cuộc thảo luận.
Cả nhân viên và người quản lý của anh đều có cơ hội tương đương để mang thông tin đến cuộc đối thoại.
Phản hồi thường thu được từ các đồng nghiệp, nhân viên báo cáo trực tiếp và khách hàng để tăng cường hiểu biết lẫn nhau về những đóng góp và nhu cầu phát triển của cá nhân. (Điều này thường được gọi là phản hồi 360 độ .) Kế hoạch phát triển thiết lập cam kết của tổ chức để giúp mỗi người tiếp tục mở rộng kiến thức và kỹ năng của mình.
Đây là nền tảng mà một tổ chức liên tục cải tiến xây dựng.
Thử thách nhân sự
Dẫn đầu việc áp dụng và thực hiện một hệ thống quản lý hiệu suất là một cơ hội tuyệt vời cho nhân sự chuyên nghiệp. Nó thách thức sự sáng tạo của bạn, cải thiện khả năng ảnh hưởng của bạn, cho phép bạn thúc đẩy sự thay đổi thực sự trong tổ chức của bạn, và nó chắc chắn đánh bại các heck ra khỏi "nag, nag, nag".
Bạn nghĩ sao?
Xin vui lòng cho tôi biết những gì bạn nghĩ. Tổ chức của bạn đã sẵn sàng tung ra đánh giá hiệu suất truyền thống chưa? Trong các bài báo sau, tôi sẽ thảo luận về các thành phần khác nhau của một hệ thống quản lý hiệu suất thành công. Trong thời gian chờ đợi, tôi khuyến khích bạn suy nghĩ về một sự thay đổi cho tổ chức của chính bạn và kiểm tra các tài nguyên bổ sung sau đây.