Trong khoảnh khắc đó, tôi nghĩ: "lưu ý đến bản thân, đưa ra một câu chuyện hay hơn vì câu chuyện này chắc chắn khiến mọi người khó chịu". Tôi đã làm một trò đùa yếu ớt cảm ơn họ cho buổi trị liệu. Sau đó, một trong những giám đốc điều hành đã đến với tôi và nói rằng nhóm đã yên tĩnh vì họ không chuẩn bị cho mức độ xác thực và dễ bị tổn thương trong câu chuyện đó. Đây là câu chuyện và bài học kinh nghiệm.
Làm thế nào tôi Got Fired
Nó không phải luôn luôn là tin tốt khi nhân sự gọi cho bạn và mời bạn đến ăn trưa. Tôi đã học một bài học đắt giá. Khi anh ấy làm thế, tôi không biết rằng tôi bị sa thải từ một công việc mà tôi đã ở trong chưa đến 12 tháng. Nhiệm vụ này là một khuyến mãi lớn trên gót chân của một sự thay đổi thành công lớn trong một đơn vị kinh doanh khác. Thay vì tự tin vào khả năng của chính mình, tôi đã có một vai trò mạo hiểm trong một tình huống khó khăn. Doanh nghiệp đã giảm trong hai năm. Chúng tôi đứng đằng sau sự đổi mới.
Đó là cánh cửa quay vòng của những người tiền nhiệm đã kéo dài dưới 24 tháng. Bị sa thải khỏi công việc trong 12 tháng là một kỷ lục hoàn toàn mới! Cho đến lúc đó sự nghiệp của tôi không có gì nổi bật với các chương trình khuyến mãi cứ hai năm một lần, sự thừa nhận của CEO, các lựa chọn cổ phiếu. Vì vậy, tất nhiên, điều này đến như là một bất ngờ.
Không, chỉnh sửa, đó là một cú sốc. Đối với một người thành đạt cao như tôi, có nhiều sự xấu hổ đáng kể và nhiều đêm không ngủ tự hỏi “tôi đã đi sai ở đâu?”
Những gì tôi học được từ việc bị đuổi
- Bị sa thải xây dựng nhân vật . Tôi phải thừa nhận, nó không tuyệt vời cho bản ngã. Sự gia tăng khá nhanh chóng của tôi trong các tổ chức mà tôi đã làm việc đã mang lại cho tôi rất nhiều sự tự tin. Những gì tôi thiếu là khiêm nhường . Tôi nghĩ rằng tôi là bất khả chiến bại và có thể một tay giải quyết bất kỳ vấn đề, không có vấn đề phức tạp hay cố thủ như thế nào. Nó không quan trọng là tôi không có kinh nghiệm trong đơn vị kinh doanh đó và áp lực đã được lắp đặt trên một vòng quay nhanh. Tôi nhận ra rằng tôi đã không chuẩn bị cho những rủi ro mà tôi đã thực hiện.
- Chúng ta cần xác định lại vai trò lãnh đạo . Chúng ta thường nghĩ các nhà lãnh đạo là những người chiến lược, đưa ra quyết định, di chuyển mọi thứ về phía trước. Họ dẫn từ phía trước, thiết lập một tầm nhìn về những gì cần phải được thực hiện và nhận được những người khác để làm điều đó. Điều tôi học được là đây là một định nghĩa rất nhỏ về sự lãnh đạo . Trong định nghĩa về lãnh đạo có lẽ sai lầm này, tôi cảm thấy áp lực to lớn để biết tất cả, để không thể hiện bất kỳ điểm yếu hoặc không chắc chắn nào về câu trả lời cho các vấn đề phức tạp mà chúng ta phải đối mặt, và thừa nhận tôi đã sai. Tôi không yêu cầu giúp đỡ. Tôi không làm tốt công việc quản lý kỳ vọng vì cảm giác trách nhiệm và dũng cảm sai lầm. Tôi tin rằng chúng ta cần tạo chỗ cho các nhà lãnh đạo dễ bị tổn thương, để có thể nói rằng họ không biết khi nào câu trả lời vẫn chưa rõ ràng hoặc tình hình đang phát triển quá nhanh. Nó sẽ phục vụ tốt hơn các tổ chức của chúng tôi và chất lượng của các quyết định mà chúng tôi đưa ra.
- Thất bại không làm cho bạn thất bại . Bị sa thải là một cuộc gọi đánh thức rất cần thiết. Tôi học được rằng thất bại trong một công việc không làm tôi thất bại. Sau một vài tuần xấu hổ dữ dội, tôi đã học được rằng tôi sẽ sống sót. Công ty đã đề nghị tôi chuyển sang một vai trò khác. Người thay thế tôi là một đồng đội trong nhóm và tôi đã học được (với một số khó khăn) làm thế nào để buông bỏ những gì đã xảy ra trong quá khứ để có thể tiến tới một tương lai tốt đẹp hơn.
Mục đích của tôi bằng văn bản này là để khuyến khích tất cả chúng ta nói về những thất bại của chúng tôi. Làm điều này nhắc nhở chúng ta rằng chúng ta không thể bất khả chiến bại. Nó phát triển sự khiêm nhường. Nó dạy cho những người xung quanh rằng hành động thất bại không làm cho một nhà lãnh đạo thất bại. Tôi sợ thất bại đến mức phải mất một lúc để thừa nhận rằng tôi đang ở giữa nó. Nó tạo ra một nền văn hóa đích thực hơn, nơi mọi người có thể thảo luận về rủi ro một cách công khai và khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới lớn hơn.
Hầu hết tất cả đều nhắc nhở chúng ta rằng chúng ta cần tất cả chúng ta, những người lãnh đạo từ phía trước, những người lãnh đạo từ phía sau, những người lãnh đạo từ phía bên và rằng những vai trò này không được cố định dựa trên hệ thống phân cấp nhưng linh hoạt dựa trên kiến thức chuyên môn nào là cần thiết nhất trong một tình huống và ai có nó nhất để cung cấp.
Cuối cùng, tôi hy vọng bạn sẽ dành thời gian để kiểm tra một số thất bại của bạn và có lẽ chia sẻ những điều này với những người bạn làm việc cùng. Nó tạo ra một mối liên hệ to lớn với những người trong phòng ngày hôm đó đối với tôi, và tôi hy vọng điều đó cũng có ích cho bạn. Sau khi tất cả, nó là khó khăn để ảnh hưởng đến mọi người trừ khi họ cảm thấy kết nối với chúng tôi.
- -
Henna Inam là một diễn giả, là tác giả thành công và là CEO của Innoval Leadership Inc. Cuốn sách Wired for Authenticity (tháng 5 năm 2015) là một nền tảng cho các nhà lãnh đạo tìm kiếm cả tính xác thực lẫn khả năng thích ứng trong một môi trường làm việc năng động, nhanh chóng 24/7. Đăng ký blog của cô ấy tại www.transformleaders.tv hoặc kết nối @hennainam.