Thay đổi trí tuệ quản lý: Chiến lược, Con người, Giao tiếp

by Susan M. Heathfield

Lập kế hoạch, tham gia nhân viên và lãnh đạo trong quá trình thay đổi

Khi tốc độ thay đổi tiếp tục tăng, quản lý thay đổi là năng lực cơ bản cần thiết bởi các nhà quản lý, giám sát viên, nhân viên Tài nguyên và các nhà lãnh đạo tổ chức. Để khai thác sự khôn ngoan của độc giả, tôi đã khảo sát độc giả về trải nghiệm quản lý thay đổi của họ.

Cuộc khảo sát đã cho tôi cơ hội củng cố hàng trăm năm kinh nghiệm trong quản lý thay đổi trong một bài báo.

Tôi đã thu thập và phân loại những suy nghĩ và kiến nghị của độc giả.

Lời nói của họ thể hiện các sắc thái của chiến lược thay đổi, lập kế hoạch, thực hiện và can đảm nhiều đồ họa hơn bất kỳ thứ gì tôi có thể tự cung cấp. Ở đây, theo lời của độc giả, là lời khuyên tốt nhất của họ về quản lý thay đổi .

Thay đổi chiến lược và lập kế hoạch

"Tôi không nghĩ rằng thay đổi đó là khó khăn để cấu trúc hoặc điều hướng. Tôi nghĩ rằng chúng tôi cố gắng để uốn cong các quy tắc, chúng tôi hy vọng mọi người nắm lấy sự thay đổi bởi vì chúng tôi thích nó hoặc chúng tôi đang trả tiền cho nó. Tôi chưa bao giờ thấy một cấu trúc kém Tôi đã thấy những thay đổi có cấu trúc tốt kém giao tiếp, với kết quả là nỗi đau trên con đường thay đổi, tôi cũng đã thấy những thay đổi có cấu trúc kém được thực hiện đẹp mắt, với kết quả là không một thay đổi. "
"Hành vi của con người rất phức tạp, nhưng tôi thành thật tin rằng sự thay đổi tổ chức thường bị quá tải bởi hành vi xấu và thiếu sự rõ ràng và kế hoạch. Thay đổi nguyên tắc đơn giản (không có nghĩa là dễ dàng). Theo tôi, 70-90% thành công những nỗ lực mà tôi đã tham gia tập trung rất nhiều vào những vấn đề cơ bản ... Những điều không thành công thường không vì mục đích xấu hay chiến lược của công ty xấu, mà vì chiến lược và thực hiện CHANGE xấu.

Nhiều chương trình MBA và các chương trình cấp bằng kinh doanh khác nên tập trung vào các nguyên tắc Cải thiện Hiệu suất Con người và Phát triển Tổ chức (và Thiết kế). Việc xác định và lựa chọn nhà lãnh đạo tốt hơn cũng sẽ giúp nhân viên xếp hạng hàng đầu của các tổ chức với những người thích hợp hơn về cảm xúc để tạo ra sự thay đổi. Các chiến lược quản lý thay đổi thành công không chỉ đòi hỏi nhận thức về hành vi của con người mà còn đòi hỏi xu hướng tiến hóa tại nơi làm việc.

Nhiều chuyên gia tư vấn chỉ nhìn thấy một nửa hình ảnh và dựa vào bằng chứng lịch sử về những thành công. Xu hướng nơi làm việc mà chúng ta đang thấy không có bối cảnh lịch sử, do đó chiến thuật này sẽ loại bỏ nhiều "giải pháp" tiềm năng mà trước đây có thể đã làm việc. "

"Rất nhiều những gì tôi thấy liên quan đến sự thay đổi đã không thay đổi qua nhiều năm ..... nó" đóng gói lại ", nhân rộng, cải thiện, vv Về cơ bản, nếu bạn xác định mục tiêu, đào tạo người của bạn (cung cấp cho họ những công cụ) , giao tiếp ở mọi cấp độ mong đợi / WIFM / R & R), (Lưu ý: những gì trong đó cho tôi và phần thưởng và công nhận) và phần thưởng cho sự thành công, thay đổi (và các đội) sẽ thành công. "
"Một khung lý thuyết để củng cố sự thay đổi."
"Thực hiện đánh giá rủi ro sớm và có kế hoạch giảm nhẹ cụ thể cho tất cả các rủi ro chính."
"Sự rõ ràng về sứ mệnh , tầm nhìn và mục tiêu cho nỗ lực thay đổi. Tạo ra sự khẩn cấp xung quanh nhu cầu thay đổi."
"Tạo và truyền đạt một tầm nhìn vượt ra ngoài quá trình thực hiện ban đầu."
"Thay đổi phải rõ ràng liên quan đến một mục tiêu kinh doanh quan trọng, chiến lược, nếu không, sự chú ý của quản lý sẽ yếu đi. Phát triển một âm thanh rõ ràng, hấp dẫn để tóm tắt thay đổi hành vi cho phép mọi người nhớ những hành vi mới."

Truyền thông trong khi thay đổi

"Bạn không thể giao tiếp đủ hoặc nói chuyện với đủ người. Hầu hết các nhân viên khá hài lòng với hiện trạng - 20-60-20. Tập trung vào 60% ở giữa - không phải trên 20% mà sẽ không bao giờ mua- trong."
"Bạn không thể giao tiếp quá nhiều. Có mục tiêu đo lường được để bạn có thể theo dõi và truyền đạt tiến bộ của mình hướng tới mục tiêu."

"Có các cuộc họp ít nhất một lần một tuần bao gồm tất cả các thành viên sẽ bị ảnh hưởng bởi hoặc đang lái xe quá trình với nhau trong cùng một phòng."
"Xây dựng các kỹ năng giao tiếp để các cuộc hội thoại thực sự có thể được tổ chức thường xuyên."
"Không cố gắng trả lời các câu hỏi mà chúng tôi chưa có câu trả lời ... duy trì sự tín nhiệm."
"Giao tiếp rõ ràng và thường xuyên, đặc biệt là về số đo, kết quả và hậu quả."
"Bắt toàn bộ tổ chức với nhau có thể tạo đà, tạo ra một sự kiện đáng nhớ, và xây dựng áp lực ngang hàng cho sự thay đổi."
"Mọi thay đổi dường như mang lại công cụ mới để làm, trong thị trường ngày nay, folks phải có tùy chọn thả hoặc giảm các nhiệm vụ khác ... chúng tôi không thể tiếp tục bổ sung mãi mãi."

Tư vấn trong quá trình thay đổi

"Đàm phán 'mục" với khách hàng. Đã phát hiện ra những người có khả năng ra quyết định - và nhận được sự hợp tác của họ. Không bao giờ kiên trì theo một mô hình cải tiến. Tập trung nhiều vào khía cạnh con người và mối quan hệ hình thành. Làm việc với sự nhiệt tình của mọi người Cung cấp tài nguyên thay đổi - gophers, chất xúc tác, nhà phân tích. Tập trung vào đánh giá để mọi người có thể thấy sự thay đổi đang diễn ra. Tập trung vào các chu kỳ thay đổi nhỏ để nó không phải là phương pháp tiếp cận một chiều lớn. "

Hậu quả của sự thay đổi

"Cẩn thận với những người bị thương, giúp những kẻ làm việc lâu dài tìm một nơi khác để làm việc."
"Đồng thời, và một lần nữa trong các kịch bản thay đổi quan trọng, không giữ lại (quá lâu) bất kỳ nhân viên quản lý quan trọng nào không có dấu hiệu sẵn sàng chấp nhận thay đổi."
"Công bố phần thưởng và công nhận cho các phương pháp và phương pháp tích cực, và kỷ niệm từng chiến thắng nhỏ công khai."
"Cung cấp hậu quả tích cực cho sự thay đổi và hậu quả tiêu cực cho việc không áp dụng thay đổi. Thiết lập một số chiến thắng sớm."

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình thay đổi

"Lão Tử ... sự thay đổi tốt nhất là những gì mọi người nghĩ rằng họ tự làm ... tức là, sự tham gia cao là tốt hơn, miễn là nó không bị chồng lấn và không can thiệp vào những người thành công trong vai trò thường xuyên của họ."
"Tôi thấy cá nhân và tôi tin vào hầu hết các nhân viên rằng điều quan trọng là họ tham gia vào quá trình. Mức độ tham gia sẽ phụ thuộc vào nhân viên - mời các đề xuất và phản hồi, các khía cạnh ủy nhiệm của quá trình, v.v. thành công, tôi tin rằng khi các nhân viên được mua vào quy trình và thấy rằng đầu vào của họ có giá trị và tạo ra sự khác biệt. "
"Giữ các nhóm được hỗ trợ để thu hút đầu vào sau khi một bài thuyết trình tập trung sự chú ý vào một khu vực cụ thể có hiệu quả nhất trong các giai đoạn lập kế hoạch. Tôi đã nhìn thấy quá nhiều yêu cầu mở rộng được tổ chức lỏng lẻo cho các đầu vào nhóm biến thành miễn phí cho tất cả. cảm giác thất vọng và tổn thương, góp phần tăng sức đề kháng vì không có mục đích tập trung để xác định thành tích. "

Khả năng lãnh đạo

"Một nỗ lực thay đổi không thể là" tùy chọn "cho các nhân viên cấp cao. Họ phải dẫn đầu hoặc tránh đường. Hệ thống mới cuối cùng sẽ phải tự đứng vững, nhưng mỗi hệ thống mới đều cần hỗ trợ và nuôi dưỡng."
Khi những nỗ lực thay đổi diễn ra thường xuyên và xảy ra đồng thời trên một số mặt trận mà không có sự phối hợp, tổ chức bị gãy xương. Nhân viên trở nên bối rối và thất vọng (và vì thế tức giận) vì họ đang bị lôi kéo theo các hướng mâu thuẫn.
"Tôi đã bị một người quản lý cấp trung đưa ra," Nếu chúng ta sẽ thay đổi, chúng ta sẽ tự lái nó , "ngay cả sau khi được mời bởi cấp quản lý đầu tiên để giúp đỡ."
"Nếu cấu trúc không có đó, sự thay đổi sẽ thất bại. Các dòng quyền lực và kiểm soát PHẢI được tôn trọng, bạn không thể trực tiếp thay đổi những gì bạn không kiểm soát. Bạn có thể ảnh hưởng đến những người kiểm soát, nhưng bạn không thể ép buộc họ." (2) không thể đánh giá kích thước của một thay đổi đối với các mục tiêu của nó. Những gì bạn có thể đánh giá là cơ cấu tổ chức và khả năng thay đổi, tuy nhiên, lớn hay nhỏ, sẽ thành công. "
"Các nhà lãnh đạo không chính thức tham gia thiết kế nỗ lực thay đổi có thể bán nỗ lực và đối phó với những phản đối trên cơ sở hàng ngày".
Tôi đã trải qua những thái độ, lời nói và hành động từ các giám đốc điều hành trong những năm qua, và nó luôn luôn chảy máu thông qua giao tiếp với tổ chức và làm suy yếu sự thay đổi đó. nỗ lực. "
"Có một sự khác biệt lớn trong quan điểm giữa" OK của nó để thất bại "(nhưng nó sẽ là tốt hơn cho bạn nếu bạn không,) và" bạn có quyền thất bại. "(Chúng tôi hy vọng bạn có thể và muốn bạn để có được nhiều nhất ra khỏi nó.) "
"Trừ khi những người tìm kiếm thay đổi nhận ra rằng quản lý thay đổi đòi hỏi họ phải thay đổi hành vi của họ và để phát triển kỹ năng của riêng họ, sự thay đổi sẽ không đi đến đâu tốt hơn."
"Quá nhiều công ty dành quá nhiều thời gian chơi với các lý thuyết bí truyền và" kỹ thuật du jour "- thay vì chỉ gắn bó với các thực hành cơ bản về quản lý hiệu quả, thực hành."
"Đảm bảo hoặc có được tài trợ điều hành và tạo ra những gì Kotter gọi là" liên minh hướng dẫn ".
"Làm việc với và phát triển một nhóm các nhà lãnh đạo không chính thức trong toàn tổ chức cộng với cam kết quản lý cấp cao, sự chú ý và mô hình vai trò."
"Có mua từ đầu và kiếm nó với các giám sát tuyến đầu."

Tính mở để thay đổi

"Những người được cho là rõ ràng, trung thực, nhân phẩm, hiểu biết và từ bi có một sự cởi mở hơn để thay đổi."
"Thể hiện lý do thay đổi một cách trung thực và trực tiếp sẽ giúp mọi người cởi mở để thay đổi".

Học tập và đào tạo trong quá trình thay đổi

"Xác định tất cả các đào tạo cần thiết và cung cấp nó. Cố gắng liên quan đến các nhóm bị ảnh hưởng trả trước. Thí điểm thay đổi, nếu có thể."

Đo lường và điểm chuẩn trong quá trình thay đổi

"Các nhà quản lý có xu hướng xem các sự kiện thành công mà không biết lý do tại sao --- họ không có số đo hoặc kỳ vọng rõ ràng về những thay đổi sẽ tạo ra. Nhân viên thấy những thiếu sót và ít tiến bộ hơn. Điều quan trọng đối với nhóm là: Chúng ta biết rằng chúng ta đã thành công? "
"Thiết lập các hệ thống đo lường xung quanh những thay đổi mong muốn và báo cáo kết quả thường xuyên."
"Dữ liệu xác định khoảng cách giữa thực tiễn hiện tại và thực tiễn mong muốn là hữu ích trong việc thiết lập độ tin cậy".

Mọi người quan trọng nhất trong thời gian thay đổi

"Mọi người có thể trở thành nhiều hơn nhiều so với mong đợi họ trở thành, nếu họ được thực hiện nghiêm túc, lắng nghe, và đưa ra một số trợ giúp."
"Làm việc về cách mỗi người sẽ bị ảnh hưởng và làm thế nào để làm cho phù hợp với nhu cầu của họ cũng như các tổ chức, trong khi mở rộng sự tham gia trong quá trình này."
"Niềm tin vào sự bình đẳng giá trị / sự khác biệt vai trò giữa những người trong sự thay đổi."
"Chuẩn bị nhân viên cho sự thay đổi. Phác thảo các kế hoạch chi tiết và thời hạn cho sự thay đổi."
"Đừng mệt mỏi với những thay đổi nhỏ liên tục. Hãy chọn những thay đổi lớn về tác động mà một phân đoạn quan trọng của các thành phần của bạn sẽ hỗ trợ ngay lập tức. Thay đổi lợi ích của tổ chức và khách hàng của bạn trước, thay đổi lợi nhuận . "
"Các tổ chức và cá nhân phải có khả năng và sẵn sàng học hỏi (như trong vòng lặp đôi, vv) và chịu trách nhiệm cho bản thân."
"Sự tập trung luôn giúp chuyển đổi toàn bộ hệ thống để làm cho nó trở thành những gì họ muốn."
"Đừng cho rằng mức độ nhiệt tình sẽ tiếp tục, hãy đặt các phương pháp tại chỗ sẽ giúp duy trì sự nhiệt tình đó trong con đường dài phía trước. Chuẩn bị cho phá hoại, không phải ai cũng tham gia và những người không phá hoại việc thực hiện có hoặc không biết nắm bắt cơ hội tồn tại trong thời gian chuyển đổi, đây là thời gian sáng tạo nhất cho nhân viên và được phép khám phá, nhiều điều tuyệt vời có thể xảy ra. "
"Thừa nhận và cho phép mọi người trải qua các giai đoạn thay đổi (như giai đoạn của Kubler-Ross sắp chết - từ chối, tức giận, vv). Dù sao thì họ sẽ chấp nhận nó hay không. Và hy vọng nó sẽ giúp bạn giải quyết tốt hơn , và không phản ứng quá mức với sự từ chối hoặc giận dữ sớm, điều này cuối cùng sẽ giúp cho nỗ lực thay đổi tổng thể. "
Bắt đầu với từng cá nhân, bắt đầu từ nơi họ thực sự (không phải nơi bạn muốn họ). Điều này có nghĩa là đôi khi bạn bắt đầu lập kế hoạch ngắn hạn và đôi khi là tầm nhìn và giá trị và đôi khi tư vấn cá nhân. "

Sự kiên trì trong quản lý thay đổi

"Bạn cần phải tiếp tục quá trình cho đến khi thay đổi được neo trong nền văn hóa."
"Bạn cần phải theo dõi quá trình thông qua toàn bộ vòng đời của nó."

Cảm giác khẩn cấp trong quản lý thay đổi

"Khẩn cấp không bằng sự sợ hãi. Sợ hãi đau đớn. Khẩn cấp giúp."
"Giữ đà tăng lên. 2 - 3 tuần mà không có hoạt động rõ ràng gây ra những nỗ lực để bực bội."
"Dự đoán và đối phó với sự phản đối và kháng cự. Giống như trong một chiến dịch chính trị, nếu bạn để họ ngồi, mọi người sẽ cho rằng họ là sự thật. Hãy linh hoạt. Sẵn sàng sửa đổi quy trình đối mặt với dư luận và phát triển sự kiện."
"Đặt sân khấu bằng cách tạo ra sự khẩn cấp và tại sao thay đổi này lại quan trọng -" không thông minh "thông qua giao tiếp."
"Những nỗ lực thay đổi tốt nhất a) như Hoạch định Hệ thống Kỹ thuật Xã hội - liên quan đến các vấn đề bên ngoài / môi trường, kỹ thuật và xã hội đồng thời. Nhanh hơn thì tốt hơn. Nếu mọi thứ kéo dài quá lâu mà không có kết quả đáng chú ý và công nhận, mọi người" hao mòn "và quay lại theo cách cũ. "

Tin tưởng trong quá trình thay đổi

Mọi thứ khác, tầm nhìn, giá trị , ý thức chia sẻ mục đích, và sự thay đổi có mục đích sẽ theo sau, đơn giản chỉ vì mọi người muốn họ. "

Tôi nghĩ tôi sẽ kết thúc với sự tin tưởng này bởi vì tôi đồng ý với bình luận cuối cùng này. Nếu bạn sửa chữa điều tin cậy , bạn đã loại bỏ nhiều rào cản để thay đổi tích cực . Vì vậy, sửa chữa điều tin cậy; đi bộ nói chuyện; giao tiếp; nói sự thật; liên quan đến con người; mục tiêu đề ra; giúp mọi người học hỏi và phát triển; đo lường kết quả. Chúng tôi biết rằng đây là những nền tảng, không chỉ cho quản lý thay đổi hiệu quả, mà còn cho các tổ chức hiệu quả nữa. Bây giờ, hãy tiếp tục và tạo chúng trong tổ chức của bạn. Khi một bộ phận nhân sự của trường đại học quyết định khi đưa ra nguyên tắc hướng dẫn "Làm cho mọi người có vấn đề", như các chuyên gia nhân sự của họ, "Mọi người làm cho mọi người có vấn đề ... Không phải Madder."