Bạn có thể giảm thiểu sức đề kháng của nhân viên để thay đổi bằng cách thực hiện các hành động thích hợp
Thay đổi sản xuất lo lắng và không chắc chắn
Nhân viên có thể mất cảm giác an toàn.
Họ có thể thích hiện trạng. Phạm vi phản ứng, khi thay đổi được giới thiệu, là rất lớn và không thể đoán trước.
Không có nhân viên nào không bị ảnh hưởng bởi hầu hết các thay đổi. Kết quả là, khả năng chống thay đổi thường xảy ra khi thay đổi được giới thiệu.
Kỳ vọng của bạn đóng một vai trò trong sức đề kháng của nhân viên
Khả năng chống thay đổi được xem tốt nhất là phản ứng bình thường. Ngay cả những nhân viên hỗ trợ, hợp tác nhất có thể gặp phải sự kháng cự.
Vì vậy, đừng giới thiệu sự thay đổi tin rằng bạn sẽ không trải qua gì ngoài sức đề kháng hoặc sự kháng cự đó sẽ trở nên nghiêm trọng. Sức đề kháng thay đổi là một phản ứng bình thường, của con người khi mọi người được yêu cầu thay đổi.
Thay vào đó, hãy giới thiệu sự thay đổi tin rằng nhân viên của bạn muốn hợp tác, làm tốt nhất từng tình huống công việc và họ sẽ hỗ trợ đầy đủ và nhiệt tình những thay đổi khi thời gian trôi qua.
Bằng cách suy nghĩ của bạn và cách tiếp cận của bạn, bạn có thể ảnh hưởng đến mức độ mà sức đề kháng để thay đổi bogs sự thay đổi xuống.
Bạn có thể giảm sức đề kháng tự nhiên để thay đổi theo các hành động bạn thực hiện và cách bạn liên quan đến nhân viên mà bạn đang yêu cầu thay đổi. Sâu trong trái tim của họ, họ muốn trở thành một phần của bức tranh lớn hơn trong tổ chức thay đổi.
Truyền thông và đầu vào Giảm sức đề kháng cho nhân viên
Trong trường hợp tốt nhất, mọi nhân viên đều có cơ hội để nói về, cung cấp đầu vào và có tác động đến những thay đổi bạn đang theo đuổi.
Một cách hợp lý, điều này phụ thuộc vào sự thay đổi lớn như thế nào và số người thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào.
Ví dụ, trong nỗ lực thay đổi toàn công ty, đầu vào của nhân viên có nhiều khả năng sẽ ảnh hưởng đến cách thực hiện các thay đổi ở cấp phòng ban, chứ không phải vấn đề liệu có thực hiện thay đổi ngay từ đầu hay không. Hướng đi chung, trong những trường hợp này, xuất phát từ lãnh đạo cấp cao , người đã thu hút phản hồi từ nhân viên báo cáo của họ.
Trong một số trường hợp, một nhóm lãnh đạo để lãnh đạo các thay đổi về mặt tổ chức được thiết lập. Các nhóm này có thể chứa một phần chéo của nhân viên từ khắp tổ chức. Hoặc, họ thường được quản lý bởi các nhà quản lý và các nhà lãnh đạo cấp cao có giám sát hậu quả cho các phần của tổ chức.
Nếu giao tiếp là một thế mạnh trong tổ chức của bạn, cơ hội đầu vào có thể đã chạm tới các binh sĩ tuyến đầu. Tuy nhiên, đây không phải là trường hợp vì đầu vào và phản hồi phải thực hiện theo cách của họ thông qua tất cả các bộ lọc được trình bày bởi quản lý cấp trung .
Những khuyến nghị này được thực hiện cho hàng triệu người quản lý, giám sát, trưởng nhóm và nhân viên được yêu cầu thay đổi thứ gì đó — hoặc mọi thứ — theo định kỳ tại nơi làm việc. Bạn có thể hoặc có thể không có đầu vào theo hướng được lựa chọn bởi các nhà lãnh đạo cấp cao hoặc tổ chức của bạn.
Nhưng, như những người làm việc cốt lõi tại nơi làm việc, bạn sẽ phải thực hiện những thay đổi và đối phó với bất kỳ sự thay đổi nào mà bạn có thể trải qua trên đường đi. Bạn có thể giảm sức đề kháng của nhân viên để thay đổi bằng cách thực hiện những hành động được đề xuất này ở từng giai đoạn .
Quản lý khả năng chống thay đổi
Những lời khuyên này sẽ giúp bạn giảm thiểu, giảm thiểu, và làm cho ít đau đớn, sức đề kháng để thay đổi mà bạn tạo ra khi bạn giới thiệu những thay đổi. Đây không phải là hướng dẫn dứt khoát để quản lý khả năng chống thay đổi — nhưng thực hiện những đề xuất này, sẽ cung cấp cho bạn một khởi đầu thuận lợi.
Sở hữu những thay đổi. Bất kể sự thay đổi bắt nguồn từ đâu - và sự thay đổi có thể xuất hiện tại bất kỳ thời điểm nào trong tổ chức của bạn, thậm chí có nguồn gốc từ bạn — bạn phải tự mình thay đổi. Bạn có trách nhiệm thực hiện thay đổi. Bạn chỉ có thể làm điều đó một cách hiệu quả, nếu bạn lùi lại, hít một hơi thật sâu và lập kế hoạch cách bạn sẽ thực hiện thay đổi với những người bạn ảnh hưởng hoặc giám sát trong tổ chức của bạn.
Vượt qua nó. Được rồi, bạn đã có cơ hội để nói với các nhà quản lý cấp cao những gì bạn nghĩ. Bạn đã nói to trong nhóm tập trung. Bạn đã trình bày hướng được đề xuất của mình với dữ liệu và ví dụ cho nhóm. Các quyền hạn được hoặc trưởng nhóm đã chọn một hướng khác với hướng bạn đã hỗ trợ.
Đã đến lúc để thay đổi tiếp tục. Khi quyết định được đưa ra, thời gian kích động của bạn đã kết thúc. Cho dù bạn không đồng ý hay không, một khi tổ chức, nhóm hoặc nhóm quyết định chuyển sang — bạn cần phải làm mọi thứ trong khả năng của mình để làm cho hướng được chọn thành công. Bất cứ điều gì khác là phá hoại và nó sẽ làm cho cuộc sống của bạn khốn khổ và thậm chí nó có thể khiến bạn bị sa thải.
Không cho phép hỗ trợ thành phần và phân đoạn. Ngay cả khi bạn không hỗ trợ hướng, một khi hướng là hướng, bạn nợ nó 100 phần trăm hỗ trợ. Sự háo hức hoặc hỗ trợ một phần là phá hoại nỗ lực thay đổi.
Nếu bạn không thể mua vào thực tế là hướng được chọn là nơi bạn đang đi, bạn có thể, ít nhất, mua vào thực tế là nó là quan trọng mà bạn hỗ trợ nó. Một khi hướng được chọn, đó là công việc của bạn để làm cho nó hoạt động. Bất cứ điều gì ít hơn là thiếu tôn trọng, phá hoại, và phá hoại quyết định của đội hoặc hướng dẫn của các nhà lãnh đạo cấp cao.
Hỗ trợ thay đổi hoặc, đó là thời gian để bạn có thể di chuyển và ra ngoài. (Đừng chờ các nhà lãnh đạo cấp cao của bạn phải chấm dứt việc làm của bạn vì không hỗ trợ . Bạn có thể làm rất nhiều thiệt hại trong khi đợi đến khi kết thúc.)
Nhận ra rằng sự đề kháng thay đổi được giảm thiểu nếu bạn đã tạo ra một môi trường làm việc tin cậy, hướng tới nhân viên, hỗ trợ trước khi thay đổi. Nếu nhân viên của bạn nghĩ rằng bạn trung thực , và nhân viên của bạn tin tưởng bạn và cảm thấy trung thành với bạn, nhân viên có nhiều khả năng để có được trên tàu với những thay đổi một cách nhanh chóng.
Vì vậy, những nỗ lực mà bạn đã chi tiêu trong việc xây dựng loại mối quan hệ này sẽ phục vụ bạn tốt trong quá trình thực hiện thay đổi. (Họ sẽ phục vụ bạn tốt trong công việc, nói chung, nhưng đặc biệt là trong thời gian căng thẳng và thay đổi .)
Truyền đạt sự thay đổi. Bạn chắc chắn có nhân viên báo cáo, đồng nghiệp của phòng ban và nhân viên mà bạn phải truyền đạt sự thay đổi . Cách bạn truyền đạt sự thay đổi cho những người bạn ảnh hưởng có tác động quan trọng nhất đến khả năng thay đổi sẽ xảy ra như thế nào. Nếu bạn hết lòng truyền đạt sự thay đổi, bạn sẽ giành được trái tim và tâm trí của nhân viên.
Một trong những yếu tố quan trọng trong việc giảm sức đề kháng để thay đổi là thực hiện thay đổi trong một môi trường mà trong đó có sự tin tưởng rộng rãi rằng một sự thay đổi là cần thiết. Vì vậy, một trong những nhiệm vụ đầu tiên của bạn trong giao tiếp hiệu quả là xây dựng trường hợp cho "tại sao" thay đổi là cần thiết .
(Nếu lý do không được truyền đạt cho bạn, và nếu bạn không tự mình làm rõ, bạn sẽ gặp khó khăn trong việc thuyết phục người khác, vì vậy hãy tham khảo ý kiến của người quản lý để đảm bảo rằng bạn rõ ràng, trước tiên.)
Cụ thể, thông báo cho nhân viên về những gì nhóm của bạn có thể và không thể ảnh hưởng. Dành thời gian thảo luận về cách thực hiện thay đổi và làm cho nó hoạt động. Trả lời câu hỏi; thành thật mà nói, chia sẻ đặt trước của bạn, nhưng nhà nước mà bạn đang trên tàu và sẽ làm cho sự thay đổi làm việc ngay bây giờ.
Yêu cầu nhân viên tham gia cùng bạn trong nỗ lực đó vì chỉ có nhóm mới có thể thực hiện thay đổi. Nhấn mạnh rằng bạn có kiến thức, kỹ năng và thế mạnh sẽ giúp chuyển đội tiến lên và mỗi thành viên trong nhóm cũng vậy. Tất cả đều quan trọng để làm cho các thay đổi hoạt động — và gee, cuộc sống sau khi những thay đổi có thể trở nên tốt hơn.
Giúp nhân viên xác định những gì trong đó để họ thực hiện thay đổi. Một phần tốt của sức đề kháng bình thường để thay đổi biến mất khi nhân viên rõ ràng về những lợi ích mà sự thay đổi mang lại cho họ là cá nhân.
Lợi ích cho nhóm, bộ phận và tổ chức cũng cần được nhấn mạnh. Nhưng, không có gì quan trọng hơn đối với một nhân viên cá nhân hơn là để biết tác động tích cực đến sự nghiệp hoặc công việc của họ.
Ngoài ra, nhân viên phải cảm thấy rằng thời gian, năng lượng, cam kết và trọng tâm cần thiết để thực hiện thay đổi được đền bù bằng nhau bởi những lợi ích mà họ sẽ đạt được từ việc thực hiện thay đổi.
Khách hàng hài lòng hơn, tăng doanh thu, tăng lương , tiết kiệm thời gian và các bước, sự nổi tiếng tích cực, sự thừa nhận từ ông chủ , nhân viên hiệu quả hơn, năng suất và vai trò hoặc dự án mới thú vị là những ví dụ về cách giúp bạn cảm thấy được đền bù cho thời gian, năng lượng, sự tập trung, thay đổi và thách thức mà bất kỳ thay đổi nào yêu cầu.
Lắng nghe sâu sắc và đồng cảm với nhân viên. Bạn có thể hy vọng rằng các nhân viên sẽ trải nghiệm cùng một loạt các cảm xúc, suy nghĩ, thỏa thuận và bất đồng mà bạn gặp phải khi thay đổi được giới thiệu với bạn hoặc khi bạn tham gia tạo thay đổi. Không bao giờ giảm thiểu phản ứng của nhân viên ngay cả khi thay đổi đơn giản nhất.
Bạn không thể biết hoặc trải nghiệm tác động từ quan điểm của một nhân viên cá nhân. Có lẽ sự thay đổi dường như không đáng kể đối với nhiều nhân viên, nhưng sự thay đổi sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhiệm vụ yêu thích của một nhân viên khác. Lắng nghe các nhân viên và cho họ thể hiện quan điểm của họ trong một môi trường không phán xét sẽ làm giảm sức đề kháng để thay đổi.
Trao quyền cho nhân viên để đóng góp. Kiểm soát công việc của mình là một trong năm yếu tố chính trong những gì nhân viên muốn làm việc. Vì vậy, quá, khía cạnh kiểm soát này sau khi bạn tìm cách giảm thiểu sức đề kháng để thay đổi. Cung cấp cho nhân viên quyền kiểm soát mọi khía cạnh của thay đổi mà họ có thể quản lý.
Nếu bạn đã truyền đạt một cách minh bạch, bạn đã cung cấp hướng, lý do, mục tiêu và các thông số đã được thiết lập bởi tổ chức của bạn. Trong khuôn khổ đó, công việc của bạn là trao quyền cho nhân viên để thực hiện công việc thay đổi.
Thực hành ủy quyền hiệu quả và thiết lập các điểm con đường quan trọng mà tại đó bạn cần phản hồi cho nỗ lực thay đổi — và thoát ra khỏi con đường của họ.
Tạo một phản hồi toàn diện và vòng lặp cải tiến. Các bước này có nghĩa là thay đổi được thực hiện là thay đổi đúng hay tối ưu? Không cần thiết. Bạn phải duy trì một đường giao tiếp mở trong toàn tổ chức của bạn để đảm bảo rằng phản hồi đạt đến tai của các nhân viên dẫn đầu phí.
Thay đổi khóa học hoặc chi tiết, cải tiến liên tục và tinh chỉnh là một phần tự nhiên và được mong đợi, là một phần của bất kỳ thay đổi tổ chức nào. Hầu hết các thay đổi không được đổ vào bê tông nhưng phải có sự sẵn sàng để kiểm tra cải tiến (lập kế hoạch, làm, nghiên cứu, thực hiện thêm hành động).
Nếu bạn thực hiện thay đổi của mình trong môi trường tổ chức theo định hướng của nhân viên, với giao tiếp minh bạch và mức độ tin cậy cao, bạn có một lợi thế rất lớn.
Nhưng, ngay cả trong môi trường hỗ trợ nhất, bạn phải hiểu và đáp ứng với phạm vi cảm xúc và phản ứng của con người được gợi ra trong những thời điểm thay đổi dữ dội.