Bạn sẽ bổ sung thêm giá trị cho doanh nghiệp
Kết quả là doanh nghiệp, và tất cả nhân viên, cuối cùng sẽ phải chịu đựng. Âm thanh ấn tượng? Môi trường kinh doanh ngày nay khác biệt đáng kể so với 20 năm trước.
Để đánh giá cao các doanh nghiệp đã đến đây như thế nào, hãy quay lại cuối những năm 1800 khi đất nước này còn sâu trong thời đại công nghiệp. Công nhân là cần thiết để đảm bảo rằng tài sản hữu hình - máy móc, dây chuyền lắp ráp, cửa hàng và thiết bị - giá trị gia tăng. Các công đoàn nổi lên để đảm bảo các quyền cơ bản của nhân viên và ngay sau đó, các nhóm nhân sự được thành lập để đóng vai trò liên lạc giữa người lao động và chủ sở hữu.
Trong suốt thế kỷ 19 và phần lớn thế kỷ 20, sự khác biệt nhỏ tồn tại giữa giá trị sổ sách của các công ty và giá trị thị trường của họ. Các nhà đầu tư trả cho giá trị những tài sản hữu hình được tạo ra, một sự đánh dấu tương đối khiêm tốn. Chức năng nhân sự bắt đầu giám sát việc tuyển dụng và quản lý lao động.
Thay đổi kinh tế từ những năm 1970
Tuy nhiên, từ những năm 1970, nền kinh tế đã thay đổi đáng kể do những tiến bộ công nghệ, sự ra đời của internet, tiếp cận tốt hơn với giáo dục đại học và các yếu tố quan trọng khác. Nó không còn là trường hợp mà có rất ít sự khác biệt giữa sách và giá trị thị trường của các công ty.
Đối với nhiều công ty có giá trị cao nhất, hầu như không có mối quan hệ nào giữa giá trị sổ sách - tài sản hữu hình mà công ty báo cáo - và giá trị thị trường (tính toán số lượng cổ phiếu lưu hành, nhân với giá thị trường trên mỗi cổ phiếu).
Sự khác biệt giữa giá trị sổ sách và giá trị thị trường thường là giá trị của tài sản vô hình dưới hình thức vốn trí tuệ.
Vốn trí tuệ bao gồm các tài sản như thương hiệu, nhãn hiệu, bằng sáng chế và quan hệ khách hàng. Do các quy tắc kế toán phức tạp, những tài sản vô cùng quý giá này không được đưa vào sách của các công ty phát triển chúng, nhưng chúng đại diện cho phần giá trị kinh doanh của sư tử ngày nay.
Ví dụ, nhìn vào Facebook. Tại thời điểm viết bài này, giá trị thị trường của công ty gần 334 tỷ USD. Gần như 100% giá trị này được tạo ra bởi các thuật toán vốn sở hữu trí tuệ của công ty được phát triển bởi con người của họ (trong số đó được cá nhân hoá các tín hiệu nhận dạng được tạo mỗi khi khách truy cập tương tác với trang web), nền tảng quảng cáo, thương hiệu, v.v.
Nguồn duy nhất của những tài sản này là tài năng . Tài sản hữu hình mà Facebook sở hữu - tòa nhà, thiết bị, v.v. - có giá trị vô cùng nhỏ so với giá trị.
Nhân sự đã không thực hiện các thay đổi sẽ cho phép nó tiếp tục thêm giá trị
Tầm quan trọng của vốn nhân lực đã thay đổi đáng kể trong vài thập kỷ qua; con lắc đã chuyển từ lao động sang công nhân tri thức. Trong cùng thời gian này, trong khi nhiều chức năng nhân sự đã phát triển thành các đội ngũ nhân sự, nhân sự đã không thay đổi về cơ bản.
Nó tiếp tục giám sát vòng đời của nhân viên trong việc tuyển dụng , quản lý và giữ lại, nhưng không có nhiều thay đổi ngoài tiêu đề, cơ cấu tổ chức và công nghệ.
Nói chung, các chức năng nhân sự áp dụng các phương pháp cơ bản giống nhau để tuyển dụng, quản lý và lưu giữ mà chúng có trong nhiều thập kỷ. Họ không hiểu những gì đã thay đổi trong cơ chế tạo ra giá trị của doanh nghiệp và điều gì ngụ ý cho công việc của họ.
Mô hình điển hình đảm bảo rằng có ít sự khác biệt giữa các vai trò như các nhà lãnh đạo nhân sự ủng hộ và thể chế hóa khái niệm về tính chẵn lẻ và bình đẳng giữa các nhân viên. Sự khác biệt thường dựa trên tình trạng (ví dụ, hàng giờ so với lương ) hoặc mức độ (sự khác biệt đối với các nhà lãnh đạo tuyến đầu so với 100 nhà lãnh đạo hàng đầu).
Những sự phân biệt này bắt nguồn từ một khung thời đại công nghiệp lạc hậu, nơi ưu tiên là xử lý tất cả các vai trò một cách hiệu quả nhất có thể để tổ chức lao động và công việc, và bảo vệ người sử dụng khỏi những yêu cầu phân biệt đối xử . Phân loại nhân viên - sau đó và phần lớn bây giờ - quyết định lợi ích , trạng thái, chương trình và phần thưởng của họ .
Mô hình này tồn tại bất chấp tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh. Xem xét điều này. Trong nền kinh tế tri thức hiện đại, nguồn vốn trí tuệ duy nhất là con người. Cuối cùng, các tổ chức thực sự có thể nói rằng mọi người là tài sản lớn nhất của chúng tôi.
Không phải tất cả vai trò trong một tổ chức đều có giá trị
Tuy nhiên, không phải tất cả các vai trò đều cấu thành tài sản lớn nhất của công ty - chỉ một số trong số đó. Do đó, tất cả các vai trò không có tầm quan trọng như nhau để xây dựng giá trị kinh doanh. Từ quan điểm tạo ra giá trị kinh doanh, thậm chí không phải tất cả vai trò điều hành đều có tầm quan trọng như nhau đối với một công ty.
Trong một nền kinh tế tri thức, như được giải thích trong ví dụ của Facebook, nhiều giá trị hơn được tạo ra thông qua việc phát triển và kích hoạt vốn trí tuệ hơn là sản xuất hoặc di chuyển sản phẩm hoặc thiết bị. Do đó, trong một doanh nghiệp điển hình ngày nay, tất cả các công việc đều quan trọng (hoặc họ sẽ không tồn tại) nhưng chỉ một số công việc rất quan trọng để tạo ra và duy trì giá trị thị trường.
Walmart, gần đầu danh sách Fortune 500 có doanh thu cao nhất, có nhiều tài sản hữu hình - cửa hàng, xe tải, văn phòng, kho bãi, v.v. Tuy nhiên, bạn có thể phân bổ hơn một nửa giá trị của công ty thành vốn trí tuệ - dữ liệu về người tiêu dùng các tùy chọn đảm bảo thích hợp trong cổ phiếu; thông tin thị trường về nơi xây dựng, thay đổi và đóng cửa hàng; công nghệ chuỗi cung ứng độc quyền; và các phương pháp quản lý nhà cung cấp có giá trị.
Trong khi một nhân viên phụ trách tài khoản phải trả tiền hoặc một người lái xe nâng tại Walmart đều là những vai trò quan trọng, họ không tạo ra giá trị kinh doanh hữu hình. Mặt khác, các vai trò như Quản lý dự án cấp cao, Dự báo đổi mới và lập kế hoạch, Kế hoạch nhu cầu nhập khẩu (cả hai được đăng trên trang web nghề nghiệp của Walmart tại thời điểm viết bài này) thực tế có thể đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với giá trị doanh nghiệp của công ty.
Sự khác biệt giữa vai trò quan trọng và quan trọng này là thực tế và có thể đo lường được. Giá trị mà một số việc (và chỉ một số) tạo ra đòi hỏi một cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để xác định cách tài năng cho các vai trò đó được thuê, quản lý và được giữ lại - khác với vai trò khác, ít quan trọng.
Kết nối vốn trí tuệ với vai trò quan trọng và cuối cùng là giá trị kinh doanh là một khái niệm mới nổi. Không có gì mới mẻ là cuộc đấu tranh mà hầu hết các công ty trải nghiệm với nguồn, lựa chọn và giữ lại những nhân tài hàng đầu cho những công việc quan trọng nhất của họ. Nhiều người sử dụng cùng phương pháp cũ mà họ đã sử dụng trong nhiều năm. Hãy xem xét những nỗ lực quản lý tài năng của công ty.
Những nỗ lực quản lý tài năng điển hình trong các tổ chức
Tuyển dụng
Những gì thường xảy ra :
Người tuyển dụng xử lý các vai trò trên cơ sở đầu tiên, đầu tiên. Họ thay đổi cách tiếp cận này vào những thời điểm thích ứng với những người quản lý tuyển dụng khắt khe nhất.
Chuyện gì sẽ xảy ra:
Bạn cần phải tổ chức công việc mua lại tài năng bởi sự quan trọng của vai trò đối với giá trị kinh doanh và sự khan hiếm của tài năng cho những vai trò đó. Bạn cần phải tổ chức và phân biệt các nguồn lực (ví dụ, quy trình, công cụ, công nghệ và con người) để giành được tài năng quan trọng mà doanh nghiệp cần.
Lựa chọn
Những gì thường xảy ra :
Các cách tiếp cận phỏng vấn và các quyết định lựa chọn thường được quyết định bởi các sở thích, niềm tin hoặc ý tưởng của các nhà quản lý tuyển dụng. Ít xem xét được trao cho sự khan hiếm thị trường của các tài năng cần thiết, sự cạnh tranh cho thuê, và nhu cầu của các ứng cử viên được tìm kiếm nhiều nhất.
Điều gì sẽ xảy ra :
Quá trình lựa chọn (bao gồm đánh giá, sàng lọc, phỏng vấn, vv) nên được cấu trúc, hiệu quả và phân biệt dựa trên tầm quan trọng của vai trò và sự khan hiếm của tài năng cần thiết. Sự thiếu nhất quán và thực hành đã lỗi thời, chẳng hạn như phỏng vấn bảng và nhiều vòng họp trực tiếp, dẫn đến kết quả tuyển dụng kém, nên bỏ qua một lần và cho tất cả.
Quản lý hiệu suất:
Những gì thường xảy ra :
Đặt sang một bên tất cả các cuộc nói chuyện từ bỏ đánh giá và xếp hạng hiệu suất hàng năm , hầu hết các công ty áp dụng cùng một phương pháp chung cho các vai trò không được miễn trừ so với miễn trừ. Trọng tâm của tổ chức thường là trên quy trình (biểu mẫu, cuộc họp, xếp hạng, cuộn lên, v.v.) thay vì cải thiện hiệu suất tổ chức.
Điều gì sẽ xảy ra :
Cách lao động được quản lý thành công hoàn toàn khác với cách bạn quản lý công nhân tri thức. Bạn cần phân biệt quy trình quản lý hiệu suất - bao gồm thiết lập mục tiêu , phản hồi , huấn luyện , công nhận và phần thưởng - theo loại công việc mà bạn mong đợi của nhân viên.
Những ví dụ này minh họa cách triệt để trong đó nhân sự phải được tái phát minh để tạo ra giá trị kinh doanh trong thế giới ngày nay. Xử lý tất cả các nhân viên về cơ bản giống nhau, ngay cả khi phân biệt theo cấp độ, có thể có tác động tàn phá đối với doanh nghiệp theo thời gian.
Bạn thấy suy nghĩ mới trong một số ngành công nghiệp vốn trí tuệ cao và khởi nghiệp - nơi các nhà lãnh đạo tránh sự tiếp cận nhân sự của trường học cũ - và theo bản năng biết rằng có một cách tốt hơn . Những ví dụ bao gồm:
- Tổ chức công tác nhân sự xung quanh vai trò quan trọng, được xác định dựa trên số lượng giá trị họ tạo ra cho doanh nghiệp
- Xây dựng mô hình tài chính ưu tiên các nỗ lực gắn với tìm kiếm, tuyển dụng và giữ nhân tài hàng đầu trong các vai trò quan trọng nhất
- Thiết kế và thực hiện các chương trình và quy trình nhân sự khác biệt
- Đo lường lợi tức đầu tư tài năng dựa trên giá trị kinh doanh gia tăng được thêm vào bởi những vai trò quan trọng đó.
Những cách tiếp cận mới này thể hiện những thay đổi nhân sự đột phá, thực sự gây rối trong các doanh nghiệp tư duy tiên tiến nhất.
Nhưng con tàu có quá lớn để rẽ vào các công ty khác không? Thời gian sẽ cho biết nhưng các công ty di chuyển về phía trước với sự phá vỡ hiện trạng của chức năng nhân sự chắc chắn sẽ được hưởng lợi và phát triển mạnh, cũng như nhân viên của họ.